苏宁张近东攻守术：零售经营比什么？

　　按照苏宁电器总裁孙为民的说法，张近东并不希望现阶段媒体过多地将目光集中在他个人的身上，他希望待耳顺之年过后，再论功过是非和商海起伏。这或多或少安慰了自诩为观察者的我，因为我曾经希望能够还原或者尽可能多地展示这位零售业大佬是如何地运筹帷幄。

　　与这位零售业大佬的“最亲密”的一次接触，是他在6月底刚从日本考察回南京的第二天中午，我们一起用餐。但毕竟不是巴菲特式的慈善拍卖午餐，我更是没有因此竞过价，所以不会抱着能够获得“醍醐灌顶式”的回答的不切实际的期待。不过，一顿午餐也提供了足够的时间和空间，让你得以捕捉到部分有趣的镜头。碎片化的记录，虽然提供不了全景式的记录，但能够呈现局部真实和生动。

　　寂寞不寂寞？

　　2009年，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。曾经各领风骚的家电连锁“四剑客”(苏宁的张近东，国美的黄光裕，大中电器的张大中，永乐的陈晓)，如今只有张近东一人，涛声依旧，继续掌舵一手创建起来的公司。

　　在公司上市五周年的纪念日里，当有媒体问及当年的家电连锁“四剑客”，如今只有身为苏宁电器的董事长的他依然是“老板”，是否会生出“孤独求败”之感，张近东说他“不寂寞”，甚至“即便躲到防空洞”，都会有人找到他。

　　而在6月18日，从日本归来的第二天，在苏宁的办公大楼之一苏宁银河大厦的47楼吃午饭时，拿着正当季的风味小龙虾，“不寂寞”的他却感叹自己很久没有到一些小摊小铺吃过地道小吃，原因是“一来没时间，另一方面也没有人带我去。”

　　亿万身家的工作狂人

　　张近东确实是没时间。在谈及如今的工作时间分配，他表示每年至少要开200个内部会议，“平均1-2个小时，长的会议要开7-8个小时。”

　　除此之外，苏宁在南京的一栋办公楼内，一楼大厅的显示屏上每天都闪烁着一波波来访的客人。毫无疑问，这其中总有相当部分是张近东必须亲自接待的。而一线市场最真实的信息，张近东认为，“只听汇报是不够的”，他习惯了亲临现场。

　　于是，即便是身边最亲近的工作伙伴，有些时候也不解这位亿万富豪，缘何能够近二十年一直保持着“工作狂人”的本色和激情。公司的中层员工甚至会在深夜里接到他的电话或者短信，问及某项具体工作或者探讨某一想法。而据苏宁的核心管理层的说法，这也是“老板之所以能够吸引他们的品质之一”。

　　48楼离你有多远？

　　谈及组织成长过程中的天然官僚性时，张近东说得很实在，任何一个组织，随着规模的扩大，必然导致组织层级的增加和制度化，这势必会引起领导者与员工之间的距离感，苏宁也不例外，所以他十分努力地在制度的教条和自由沟通之间寻求平衡，防止与苏宁其他高管之间出现思想障碍。

　　另一方面，或许只是作为苏宁总部基地建成之前办公的权宜之计。张近东的办公室目前在苏宁旗下某一物业大楼的顶层。由于顶层之下的楼层用于其它的商用，于是董事长办公室与位于该楼15层的苏宁公司办公区，一不小心就被隔开了。

　　2009年，张近东主攻。

　　在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。

　　事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性，不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。

　　对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”

　　知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。

　　一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？

　　苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程(“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”)，则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。

　　苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。

　　可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。

　　零售经营，比什么？

　　《21世纪》：怎么理解零售的本质？

　　张近东：当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代替的。

　　让商品能够最快地到达消费者手中。让消费者买到最需要的、最廉价的商品，那就起到桥梁的作用。零售的本质就是要看你的这座桥梁能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。

　　这个行业一点投机都不能有。我们在苏宁内部说，过去叫逆水行舟，现在是如履薄冰。

　　《21世纪》：您怎么看电子商务对于零售行业的影响？

　　张近东：首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要用“先进”等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道。不能出于宣传需求，就把本质丢掉。

　　线上永远都不可能取代线下的渠道。当所有的需求都可以通过网上购买获得时，那么乐趣就都没有了，就像穿衣服一样。无论什么业态，流通的根本不能丢掉。所谓根本，即你是否有商品，你的价格，你的配送能力。连锁店面可以是实体的，也可以是虚拟的。但如果只用一个网站页面就可以建立你的核心竞争力，那么大伙都可以建立一个苏宁电器。

　　《21世纪》：我一直在想今天的电子商务与线下零售的消长关系，会不会是胶卷和数字化照相之间的转化故事的另一版本的演绎？

　　张近东：我想我们的行业正在发生的变化和胶卷行业不太相同。从苏宁确定连锁发展策略时，我们就不断思考我们的核心竞争力是什么。是店面，还是产品，人才……这个行业的核心竞争力是不会因为平台的变化，而发生变化。

　　如果如你所说的，当人们都习惯了网上购物时，我们也可以在一夜之间转过来。

　　你要看看目前的一些网上商城，他们的优势到底是什么？如果只是一个网站，那就不能称之为优势，就不应该把苏宁和他们相提并论。你要问问他的采购价格是不是真的比我们低。

　　《21世纪》：百思买2008年年报中，有相当大的篇幅是用来谈百思买电子商务方面的布局，而且在进入墨西哥等新市场时，百思买基本是电子商务和线下点并行的模式。

　　张近东：关键是在数字时代来临时，我们准备好了么？不能不切实际。客观讲，我们的市场和美国市场比起来还有一段差距，观念上可能没有太大差距，但收入等指标有实际的差距。同时，在中国市场竞争，如果它开的店与我们差不多，它基本竞争不过苏宁。百思买进入新市场也要设计发展策略。

　　随着消费者和市场变化，我们一定会不断创新。但这里有个“度”的问题，太超前了，就不适用，没有市场接受度，会导致成本问题，而且会错过一些现在需要解决的问题。但如果不考虑，也不行，未来会错过一些发展机会。

　　苏宁也在为未来的发展在做些调整，在建立一些管理体系和经营方式。比如信息化运用，对个性化的研究，我们的系统也是日新月异。一些基本框架我们已经建立起来，已经摸索到了。

　　《21世纪》：这种度如何把握？

　　张近东：这个是很难用语言表达，是身传不能言传，是团队的默契。经济学家可以在理论上总结，我们是实践者，社会有分工。

　　《21世纪》：今年以来，什么让您焦虑？

　　张近东：近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段，但另一方面，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问题，信息化问题甚至人才的问题。

　　现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既定的目标很扎实地追求。如果有秘诀的话，那就是专注。

　　《21世纪》：苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢？

　　张近东：我们觉得大中的店面在北京有一定店面价值，当然价值是有一个度。对我们而言，大中的店面和苏宁的网点，没有重叠那么厉害；我们给的价格已经够高了，如果其他人出价更高，那就超出原有的价值。

　　《21世纪》：您如何看待通过并购获得的增长？

　　张近东：如果是通过并购大起来，那可能会大而空。如果并购为了消灭别人，那就不太理性。你的并购目的，要考虑好，要了解自己的并购能力。国内的前期并购就是为了买店，我们并不缺这些东西。

　　《21世纪》：您觉得到今时今日，家电零售行业是否还处在跑马圈地阶段？

　　张近东：我觉得零售的整合还会有相当长的时间，本土的零售业还需要扩大规模，国外的零售公司还没有真正全面进入，而且他们还在了解中国市场的阶段。一旦这两方面发生变化，他们可能会在一夜间改变行业格局。两会时，我都在呼吁这方面，重视流通行业，这在未来对中国会更重要。

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