集权与分权，为什么？
《21世纪》：听说您现在一年有百分之五六十的时间用在开内部会议？
张近东：一年必须要开的会有200个。一般1-2个小时，长的也有7-8个小时。
《21世纪》：哪些会是您必须要开的？
张近东：年度的总结会，季度的总结会，月度会议，大区的高管会议。每个阶段公司发展的会议。
《21世纪》：有您参加的会，在场的人会很紧张么？
张近东：会比较谨慎一点。
《21世纪》：有些企业家称，公司的一些中高层对他汇报工作时，有些时候会不自觉地脚会哆嗦，生怕一些问题弄错。
张近东：那不对，不能让员工见到你就哆嗦；但员工对于企业领导者的敬畏是需要的，如果领导者对员工没有一定的威慑力也不行。但是沟通要坦诚，这样对企业的发展才有利。许多时候你需要看到别人，反省自身。我最担心的是我和我们的管理干部出现距离感，有时出现思想的障碍是很可怕。
《21世纪》：这就是大组织病，似乎随着组织壮大，是无法避免的，对此，您现在的应对之策是什么？
张近东：我觉得就是要加强交流，还有就是企业文化的灌输。随着企业规模增大，组织的管理层级会越来越规范和严格，这自然而然会产生组织内的层级隔离。做领导者的，要想如何一方面不违反公司管理的制度，另一方面又不会使人的交流有障碍。这很难。
《21世纪》：大组织病还会伴生领导者获得的前端数据失真，您遇上这个问题，如何解决？
张近东：打个比方说，原来要谈的一部手机，由于流程一多，最后传达到我这里可能就变成电脑。所以，面对汇集到我这里的所有数据，我都需要认真思考一下。我们一直在做的管理制度流程等等，制度是教条的，流程冗长的，一方面要批评它，但另一方面，又必须这么做。
《21世纪》：您觉得您个人的一些无意识的行为举止是否也会是造成上述问题的原因之一？
张近东：就个人而言，我是百分之百地想沟通，但有些时候，问题不在我。有时苏宁的高管们不通过电话找我，而是通过秘书来找我。他们可能以为领导忙一点，就找秘书。于是不知不觉就有距离了。
《21世纪》：您觉得您的个人色彩在公司内会不会太浓重？
张近东：我在公司内是没有权力的，是制度在说话。至于其他人怎么想，那就是他们的理解。
《21世纪》：建制的一个核心问题是权与责的设计。在这方面，苏宁的设计原则是如何？
张近东：如果你留意这次经济危机中倒闭亏损的企业，基本都是股权分散的公司。这和职业经理人制度多少有些关系。在苏宁，我们没有职业经理人，我们只有事业经理人，即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人，至少我现在不敢用。未来会不会用，不知道。
能力适中，找何人？
《21世纪》：您和孙总(总裁孙为民)都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么？那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁的？并且能够确保人才梯队的稳定性？
张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。
我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。
《21世纪》：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要？
张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。
《21世纪》：此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看？
张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。
《21世纪》：那您现在还关注1200工程的流动性么？
张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。
《21世纪》：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？
张近东：具体的，还是对干部能力的关注。
从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动(发展)。
《21世纪》：2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种节奏与苏宁的能力是相匹配的么？
张近东：2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复了。
我们一直在耕耘后台系统、店面规划——区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉有很多差异。或者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细节中感知。
所以2007年在清华，我当时说3年领跑，我不会乱说话。如果你是从1999年，也就是我们开始做连锁那年，一直追踪我们说的话，你会发觉我们基本都是言行一致的。我们说领跑，绝不是迎合，也不是说会知道对手会发生什么变化，而是基于对自己的能力的判断以及追问行业的核心竞争力是什么。
《21世纪》：用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美，黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧？
张近东：如果基于公开的事实，我想(对手的变化)毕竟就一个月左右的影响。一个月是否会导致这么大的变化？我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身的发展问题。有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。
在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈出一步，如果把握好“这一步的优势”，确实会形成一种他人无法超越的优势。我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大。
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