直采体系
说到何有信的“大买卖”,就不能不谈及家乐福的直采体系。
因为欧洲农业规模化和现代化程度极高,家乐福从农民手中直接采购农产品已经有20多年的历史。为此,他们在西班牙专门成立了一个叫现代农业公司的机构,为家乐福西班牙公司直采近80%蔬果类产品,并且负责把当地产的橙子、柠檬等水果销售和配送到欧洲其他国家。
家乐福中国区总裁罗国伟正是西班牙项目的筹建人之一,他很清楚,中间商环节能使得一个产品的采购成本至少上升30%~40%。在中国,商人之间倒卖的周期至少是4天。如果直接从农业合作社那里采购农产品,不但可以保证食品的新鲜和可溯源性(一旦出现食品安全问题,从批发市场买来的蔬菜水果很难追查到确切产地),还能享受到政府给予农业合作社的优惠增值税政策。
直采为家乐福带来的利润空间如此之大,家乐福不但可以让给农民超过市场价10%左右的利润,还能让自己的价格再降低10%-20%。
2007年,家乐福向花椒协会购买了15吨花椒,这使何有信初尝直采的甜头——他能向椒农以高出市场价10%左右的价格收购花椒。同时,家乐福还能成为合作社用来制衡中间商的一股强大的力量。往年,花椒一旦丰产,批发商就会对农户压价。但家乐福在中国有将近100多个店,其规模优势足够平抑市场物价。
“一旦我们搞降价促销,几周后这个商品的价格一定会逐渐上升。” 樊永清说,如果合作社能组织到足够多的货源,坚持等到价格回升,那么尽管一开始降价促销会让农民受损失,但随着价格回升,最后平摊下来,农户得到的利润还是能高出与中间商交易10%左右。
何有信抓住了机遇:2007年,他把交易所得的净利润扣除部分协会发展所需资金,剩下部分按比例为农民返利。2008年地震时期,何不但冒险上山收购花椒,以高出市场3元每斤的价格收购花椒,并且在年底再次给与他做生意的村民返利。其中,同意收购时赊销给合作社的人得到的利润要高一些。
如今在茂县,尝试不拿现款,转而接受花椒合作社账期的人越来越多。
中国农民长期和游走于田间的大小收购商贩打交道,固执地只认现金,这样的转变或许是何有信和合作社获得的一次不小的胜利——这些细微的信任正逐步累积下来,不但吸引更多的人加入合作社,还能在未来有效缓解对其周转资金的压力。
事实上,和大型供应商合作惯了的家乐福已经逐步意识到,在中国,与农民合作社打交道就像进入了另外一个世界。比如,完全没有预计到的是,几乎全中国每个合作社在给家乐福开发票时都会遇到困难:在进入中国时,为绕开对外资的政策限制,家乐福在各地都采取合资方式开店。如果合作社要将产品卖给各店,不但要开出各式抬头不同的发票,还要核实到达各店的精确产品数量才能入账。对训练有素的供应商来说十分简单的小事,往往让那些更熟悉田间工作的合作社社长们叫苦不迭。
“这不算什么。”何有信说。2008年,把货卖到家乐福遍布全国的近100家门店后,何一气开出95张发票——他完全可以夸耀自己是全中国最擅长为家乐福开发票的合作社社长。
这种熟练来自大量“惨痛”的经验教训,在2007年的花椒协会时代,何有信经常在开发票上出错(当时,行业协会开发票需要通过国税部门)。最后,他不得不往返国税部门反复纠错长达一个月以上,才开出了家乐福所需的65张发票。
现实迫使对供应商要求出名“苛刻”的大零售商迅速调整自己的策略。在意识到发票问题后,直采部门向财务和营运的同事紧急求援,他们决定改变原先的入账方法,让合作社将所有产品直接运到目的地的旗舰店,由直采人员、当地采购人员和旗舰店的生鲜部门负责人统一接收。这样,合作社只需要开出一张总数准确的发票。送来的货物由家乐福自己在各店间内部划拨。考虑到农业合作社周转资金匮乏,家乐福中国将全球统一的60天帐期缩短到15天。
采购部门也一改过去对供应商的一切都作壁上观的“冷漠”风格,设专人帮助合作社在当地市场寻找物流和包装供应商。在每个重要的水果蔬菜产区,直采小组还会派出现场质量控制经理和农户一起挑选农产品,帮助他们控制损耗。
“你可以说,中国农户反过来也改变了家乐福。”罗国伟评论说。
归根结底,罗国伟之所以督促直采小组不惜花费大量精力去与新生的农村合作社建立联系,其理由现实而具体。在金融危机后,大超市为改善农产品质量,降低成本,纷纷都在试图绕过中间商寻找各种农业基地为自己直接供应蔬菜水果。2008年4月,家乐福陕、豫、新三省(区)的城市采购中心(CCU)在郑州的黄河农牧场和河南思达超市撞了车,双方都一口咬定黄河农牧场跟自己有“排它性”合约,这是个超市争夺农场资源的典型例子。
因此,家乐福已经先行一步——在此时,沃尔玛和其他大型零售商的农业直采还没有如此深入到真正的农村合作社层面。
“到2010年,在北京和上海这样的大城市的家乐福超市里,我们希望能让蔬果类产品中直采的比例达到50%。”
“甚至不需要那么久,”罗国伟补充说,“直采就会让很多变化在人们的眼皮底下发生。”