运动品牌终端加盟商营销攻略

   四级市场——物竞天择与适者生存

     一个镇的消费容量，一般只能容纳2－3家运动品牌专卖店，谁先进入，谁就先占据排他性竞争优势。同样不能忽视的是，四级市场的消费环境，注定二线运动品牌企业更多与三线、四线甚至杂牌企业开展面对面的肉搏，品牌消费导向和低价消费导向构成了和谐共赢的两条并行消费主线。

    运动品牌终端加盟商之2008年度经营困境——能够活下来，比什么都重要！

    试想一下，五年之前和今天相比，终端店铺的租金增长了多少倍？之前就有全力抢占各级市场黄金店面的餐饮行业、金融行业、电信行业，新近又加上日益重视连锁专卖模式的食品行业（如茶叶、燕窝、休闲食品、酒水）、化妆品行业、饰品行业，都在与鞋服行业各线品牌抢占有限的终端零售资源，导致全国上下从省会城市到乡镇的终端店铺租金普遍水涨船高、逐年攀升。品牌还是那个品牌，货品还是那个货品！恰恰是商圈已经不是那个商圈、顾客已经不是那个顾客！不变的是加盟商的加价空间，变幻的是加盟商的经营压力。

    假定2004年一个安徽区域县级市场的加盟商老李，开一个不到60平米的双门头专卖店，一年的租金为9万元。按照平均五折折扣向区域代理商进货，平均八折的零售价销售，年终大概剩了将近15%的库存货品。运动鞋和运动服平均零售价均为200元左右，全年的鞋服销售比例对半。雇了两个店员看店，一年工资加奖金大概2万元。另外税金、水电费大概10000元。那末，我们大致算一下，在2004年这个加盟商需要至少销售多少才能不亏钱？

    终端加盟商的投入分为固定成本和变动成本。以上所提到的店租、店员工资、税金、水电费都可以算作固定成本，不论买多买少，这些钱是一定要投出去的。进货资金可以算作变动成本，与当期实际销售额有直线变动关系。只有加盟商当期实际销售货品带来的销售利润超过其当期投入以及跨期分摊的所有成本，这个加盟店才能算作盈亏平衡。至于超出部分，才可以算作终端加盟商的当年实际盈利。假定一年的实际进货额为X万元，则一年的实际零售额为2X * 0.8，一年的总体经营成本为X + 9 + 2 + 1，要想实现盈亏平衡，可以算出一年的实际进货额需要至少达到20万元。问题是，一般加盟商难以做到当季货品完全出清。考虑到15%的年底平均库存货品水平，加盟店的实际销售额就大打折扣，变成了2X*(1-0.15) * 0.8,那末一年的实际进货额需要至少达到33万元才能盈亏平衡，可以说加盟商老李的经营压力倍增。

    更可怕的事情还在后面！随着众多行业加入连锁经营模式的角逐，包括县级市场在内的各级市场各个商圈的店面资源身价倍增。假定从2008年初开始，加盟商老李的房东坚决将三年租约已经到期的店面租金提高到每年15万元。那2008年度无疑对老李是个异常艰难的市场寒冬。即便假定门店其它经营成本不变、年末库存水平不变，加盟商老李也要至少进货50万元才能做到2008年度盈亏平衡。

    这样沉重的终端经营压力，对于二三线运动品脾县级市场的一般加盟商而言，无疑是一座艰难逾越的大山。

    终端加盟商的出路何在？

    既然终端经营成本不可改变，能够改变的就是品牌厂家、区域代理商和终端加盟商的渠道利益分配机制。从品牌厂家经区域代理商至终端加盟商的两级渠道分销层级和利润分配主体已经难以满足专卖渠道的良性和持久发展。

    变革压力就在眼前。鼓励省级区域代理商发展自营店、推动品牌厂家与代理商、代理商与加盟商的联营店建设、发展小区域代理模式和城市代理模式，均为运动品牌赖以发家的区域代理模式提供了变革之路的探索方向。
从品牌厂家的角度，受原材料价格上涨和用工成本上升的多重压力，在每次订货会上屡屡试图提高货品出厂折扣，也就屡屡引发品牌厂家与区域代理商和终端加盟商之间明争暗斗、多方博弈的焦点。出厂价涨几元钱似乎都费尽口舌、步履艰难。于是，部分品牌厂家又在货品零售价上做起了文章，以提高零售吊牌价的形式变相提高货品的出厂折扣。对这种暗度陈仓的做法，代理商和加盟商同样颇有怨言，最典型的理由就是——品牌力能否支撑零售价提高？消费者能否认可零售价提高？会不会让直接竞争对手乘虚而入？这些难题同样困扰着品牌厂家的定价决策。

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