用“退出成本”修筑竞争门槛

　　通过对客户需求的悉心把握和价值创新，开创了某种新商业模式之后驶入蓝海的企业最担心什么样的局面？自然是一堆后起之秀对自己模式的群起模仿，将蓝海又迅速变回新的红海。于是，构筑竞争门槛便成为那些实现商业模式创新的企业还来不及喘口气便需要立即去做的事情。

　　很多企业往往会选择基于规模以及随之而来的成本优势来构筑竞争门槛，但在资本并不稀缺，相反十分丰沛的现实条件下，这样的门槛往往吓不倒竞争对手，而只会是让竞争更加惨烈和超出预期。

　　戏剧性的一幕发生在2007年的怡亚通身上。此前，依靠填补内地金融中介市场的短缺，怡亚通从一家经营IT零部件采购的小公司，一跃成为年营业额超过200亿元的上市公司。不过就在这个“如日中天”的时刻，怡亚通遭遇了一次意外的打击：超过半数的创业骨干集体跳槽，另起炉灶，和怡亚通唱起了对台戏。尴尬还不止如此，成百上千照搬自己模式的小公司像雨后春笋一般涌现，新的竞争对手们都有备而来。怡亚通很快发现，原来忠诚不二的客户在低价的诱惑下变得犹豫不定。财务报表上原本丰厚的利润率也出现了拐点。

　　在经历了三年的高速成长之后，这家初创公司的软肋暴露得越来越明显：仅仅依靠规模化经营形成的门槛，太容易被人复制。那么，如何另辟蹊径，规避即将到来的同质化竞争呢？

　　从红海到蓝海，再回到红海

　　2003年之前，怡亚通只是深圳一家经营IT和手机零部件采购的小公司。作为中国内地最早一批计算机专业的毕业生，周国辉在1988年大学毕业之后，组装过电脑、搞过移动基站。1997年，周创立深圳怡亚通商贸有限公司，公司业务主要是帮一些大客户采购零部件，怡亚通的生意一直不温不火，直到2003年一个意外机会的出现。

　　随着国家开始在上海、深圳等地进行自由贸易区试点，怡亚通的一些客户把退税环节从香港搬到了内地。在为客户代理报关的过程中，周国辉敏锐地发现，这些客户真正的需求不是物流，而是资金。不久后，怡亚通在提供报关服务的基础上，尝试从银行贷款来帮助企业做短期垫资。这种一揽子服务，很快得到了客户认可。

　　这套服务盈利的关键在于资金周转的快慢。客户接受垫资，会付给怡亚通一两个百分点的服务费，而怡亚通的钱是从银行贷出来的，如果一年下来累积的服务费率超过贷款利率，就能赚到钱。随着客户数量的增加，2006年，怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业的十倍。2007年，怡亚通的营业额以火箭般的速度增加到了超过200亿元。

　　此时的怡亚通已经开始考虑外部竞争。真正的威胁来自同行，面对这个巨大的金矿，他们有着强烈的分享意愿。而作为一家金融中介，怡亚通的资源都是从外部获得的，包括银行贷款、运输车队，过低的准入条件形不成竞争门槛。但怡亚通也有自己的优势：对外，安全感来自客户的信任，融资业务本身具有一定的风险，需要把货值很高的货物交给外人监管，对于民营企业来说，获取客户的这种信任并不容易，如果手头有一些声名显赫的跨国公司作为示范客户，会比那些白手起家的公司多一些筹码；对内，作为市场的先入者，怡亚通拥有最多数量的客户，这些客户数量的累积会转化为资金周转率的提高，最终让企业的利润率上升，这让怡亚通有能力应付来自外部的价格竞争。2006年前后，怡亚通加快了网络布局，在不到两年的时间内设立了十几家分公司。同期，怡亚通按业务量计算的应收账款周转次数一直呈递增态势。

　　但2007年的高管跳槽以及随后发生的事情，让怡亚通不得不停下来反思：仅仅依靠这两条，是否可以维持自己不可替代的地位？后来者很快与怡亚通唱起了对台戏，客户争夺战不可避免。在信用上，白手起家的后来者并不完全居于下风，毕竟，怡亚通的很多客户都是由他们直接谈下来和执行操作的，而在银行业，个人信用本来就是公司信用基础的一部分。

　　而在资金规模上，后来者也制定了后来居上的目标和策略。新东家对这些高管们承诺说，他们将有充足的资本用于扩张。此外，他们还快速抢夺那些空白的市场。有一个例子可以说明怡亚通并不拥有绝对的控制力：在一个怡亚通也设立了分支机构的北方港口城市，后来者仅靠一间办公室和不到10个人，在第一年就实现了近500万元的纯利润。

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