用“退出成本”修筑竞争门槛

　　跳槽的高管们不是怡亚通的唯一对手。2007年，仅在上海一地，采用类似模式经营一夜之间冒出来的公司就有上百家。由于竞争迅速加剧，行业的利润开始下降。2007年，怡亚通的毛利率下降了20％。融资业务在利润总额的比例也出现缩减。2004年，该业务占怡亚通总利润的近100％，而2006年上半年，已下降至不到一半，2007年更是低于1/4。

　　价格战和竞争的加剧，降低了这个行业的客户忠诚度。他们发现自己的客户为了提高谈判能力，开始将原本全部交给一家公司的业务拆分成几部分，外包给不同的公司。比较一下怡亚通与另一家业内公司的客户名单，很容易发现其中的多个重合：飞利浦、明基、三星、NEC、海尔、冠捷……怡亚通发现，竞争很激烈，钱没有以前那么好赚了。

　　从横向扩张到纵向延伸

　　尽管怡亚通还没有从增长的快车道上滑落，但同质化竞争已近在眼前。

　　2007年，在竭力维持客户规模优势的同时，变革也在怡亚通内部酝酿。年初，在重新考察客户的需求之后，怡亚通悄然推出了一项新的业务模式，力图借此另辟蹊径，挣脱那股将整个行业拉向同质化竞争的无形引力。创新与2003年的那一次改变很相似：根据客户的延伸需求推出一揽子服务，但这一次，服务范围是整条供应链。

　　此前，怡亚通的垫资业务，只涵盖了整条供应链中涉及制造的很一小段。但客户的资金需求在上下游广泛存在，有时甚至比前者更迫切。例如，在一些手机零部件的跨国采购中，最难达成一致的并非价格，而是账期，内地的工厂总是希望尽早拿到钱，但国外的进口商则希望付款越晚越好。很多零部件的价格是很透明的，但资金的先付后付，却可以带来利润的巨大差异。为什么不能像当初一样，为这些客户设计一套一揽子融资服务呢？

　　与2003年那次的“事出偶然”不一样，这一次怡亚通的变革有明确目的：横向扩张既然不能持久，那么就向客户需求的纵向寻找出路。这个变革不仅是为了开拓新的利润源，也是为了在更大程度上与客户捆绑在一起，一旦客户的上下游都依靠自己，怡亚通就成了客户的“财务总管”，即便竞争对手在一旁虎视眈眈，自己的地位也不会被轻易取代。

　　此时的怡亚通，已经具备了作为一家金融中介必备的资源和能力。2007年，怡亚通的尝试率先从自己最成熟的客户，例如手机、液晶屏等高科技产品制造企业开始。

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