通过对客户需求的悉心把握和价值创新，开创了某种新商业模式之后驶入蓝海的企业最担心什么样的局面？自然是一堆后起之秀对自己模式的群起模仿，将蓝海又迅速变回新的红海。于是，构筑竞争门槛便成为那些实现商业模式创新的企业还来不及喘口气便需要立即去做的事情。

　　很多企业往往会选择基于规模以及随之而来的成本优势来构筑竞争门槛，但在资本并不稀缺，相反十分丰沛的现实条件下，这样的门槛往往吓不倒竞争对手，而只会是让竞争更加惨烈和超出预期。

　　戏剧性的一幕发生在2007年的怡亚通身上。此前，依靠填补内地金融中介市场的短缺，怡亚通从一家经营IT零部件采购的小公司，一跃成为年营业额超过200亿元的上市公司。不过就在这个“如日中天”的时刻，怡亚通遭遇了一次意外的打击：超过半数的创业骨干集体跳槽，另起炉灶，和怡亚通唱起了对台戏。尴尬还不止如此，成百上千照搬自己模式的小公司像雨后春笋一般涌现，新的竞争对手们都有备而来。怡亚通很快发现，原来忠诚不二的客户在低价的诱惑下变得犹豫不定。财务报表上原本丰厚的利润率也出现了拐点。

　　在经历了三年的高速成长之后，这家初创公司的软肋暴露得越来越明显：仅仅依靠规模化经营形成的门槛，太容易被人复制。那么，如何另辟蹊径，规避即将到来的同质化竞争呢？

　　从红海到蓝海，再回到红海

　　2003年之前，怡亚通只是深圳一家经营IT和手机零部件采购的小公司。作为中国内地最早一批计算机专业的毕业生，周国辉在1988年大学毕业之后，组装过电脑、搞过移动基站。1997年，周创立深圳怡亚通商贸有限公司，公司业务主要是帮一些大客户采购零部件，怡亚通的生意一直不温不火，直到2003年一个意外机会的出现。

　　随着国家开始在上海、深圳等地进行自由贸易区试点，怡亚通的一些客户把退税环节从香港搬到了内地。在为客户代理报关的过程中，周国辉敏锐地发现，这些客户真正的需求不是物流，而是资金。不久后，怡亚通在提供报关服务的基础上，尝试从银行贷款来帮助企业做短期垫资。这种一揽子服务，很快得到了客户认可。

　　这套服务盈利的关键在于资金周转的快慢。客户接受垫资，会付给怡亚通一两个百分点的服务费，而怡亚通的钱是从银行贷出来的，如果一年下来累积的服务费率超过贷款利率，就能赚到钱。随着客户数量的增加，2006年，怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业的十倍。2007年，怡亚通的营业额以火箭般的速度增加到了超过200亿元。

　　此时的怡亚通已经开始考虑外部竞争。真正的威胁来自同行，面对这个巨大的金矿，他们有着强烈的分享意愿。而作为一家金融中介，怡亚通的资源都是从外部获得的，包括银行贷款、运输车队，过低的准入条件形不成竞争门槛。但怡亚通也有自己的优势：对外，安全感来自客户的信任，融资业务本身具有一定的风险，需要把货值很高的货物交给外人监管，对于民营企业来说，获取客户的这种信任并不容易，如果手头有一些声名显赫的跨国公司作为示范客户，会比那些白手起家的公司多一些筹码；对内，作为市场的先入者，怡亚通拥有最多数量的客户，这些客户数量的累积会转化为资金周转率的提高，最终让企业的利润率上升，这让怡亚通有能力应付来自外部的价格竞争。2006年前后，怡亚通加快了网络布局，在不到两年的时间内设立了十几家分公司。同期，怡亚通按业务量计算的应收账款周转次数一直呈递增态势。

　　但2007年的高管跳槽以及随后发生的事情，让怡亚通不得不停下来反思：仅仅依靠这两条，是否可以维持自己不可替代的地位？后来者很快与怡亚通唱起了对台戏，客户争夺战不可避免。在信用上，白手起家的后来者并不完全居于下风，毕竟，怡亚通的很多客户都是由他们直接谈下来和执行操作的，而在银行业，个人信用本来就是公司信用基础的一部分。

　　而在资金规模上，后来者也制定了后来居上的目标和策略。新东家对这些高管们承诺说，他们将有充足的资本用于扩张。此外，他们还快速抢夺那些空白的市场。有一个例子可以说明怡亚通并不拥有绝对的控制力：在一个怡亚通也设立了分支机构的北方港口城市，后来者仅靠一间办公室和不到10个人，在第一年就实现了近500万元的纯利润。

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　　跳槽的高管们不是怡亚通的唯一对手。2007年，仅在上海一地，采用类似模式经营一夜之间冒出来的公司就有上百家。由于竞争迅速加剧，行业的利润开始下降。2007年，怡亚通的毛利率下降了20％。融资业务在利润总额的比例也出现缩减。2004年，该业务占怡亚通总利润的近100％，而2006年上半年，已下降至不到一半，2007年更是低于1/4。

　　价格战和竞争的加剧，降低了这个行业的客户忠诚度。他们发现自己的客户为了提高谈判能力，开始将原本全部交给一家公司的业务拆分成几部分，外包给不同的公司。比较一下怡亚通与另一家业内公司的客户名单，很容易发现其中的多个重合：飞利浦、明基、三星、NEC、海尔、冠捷……怡亚通发现，竞争很激烈，钱没有以前那么好赚了。

　　从横向扩张到纵向延伸

　　尽管怡亚通还没有从增长的快车道上滑落，但同质化竞争已近在眼前。

　　2007年，在竭力维持客户规模优势的同时，变革也在怡亚通内部酝酿。年初，在重新考察客户的需求之后，怡亚通悄然推出了一项新的业务模式，力图借此另辟蹊径，挣脱那股将整个行业拉向同质化竞争的无形引力。创新与2003年的那一次改变很相似：根据客户的延伸需求推出一揽子服务，但这一次，服务范围是整条供应链。

　　此前，怡亚通的垫资业务，只涵盖了整条供应链中涉及制造的很一小段。但客户的资金需求在上下游广泛存在，有时甚至比前者更迫切。例如，在一些手机零部件的跨国采购中，最难达成一致的并非价格，而是账期，内地的工厂总是希望尽早拿到钱，但国外的进口商则希望付款越晚越好。很多零部件的价格是很透明的，但资金的先付后付，却可以带来利润的巨大差异。为什么不能像当初一样，为这些客户设计一套一揽子融资服务呢？

　　与2003年那次的“事出偶然”不一样，这一次怡亚通的变革有明确目的：横向扩张既然不能持久，那么就向客户需求的纵向寻找出路。这个变革不仅是为了开拓新的利润源，也是为了在更大程度上与客户捆绑在一起，一旦客户的上下游都依靠自己，怡亚通就成了客户的“财务总管”，即便竞争对手在一旁虎视眈眈，自己的地位也不会被轻易取代。

　　此时的怡亚通，已经具备了作为一家金融中介必备的资源和能力。2007年，怡亚通的尝试率先从自己最成熟的客户，例如手机、液晶屏等高科技产品制造企业开始。

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　　在传统的采购业务中，怡亚通只是客户和工厂之间的代理，只管货不管钱。但在新模式下，怡亚通连钱带货一块管。只要代工工厂的产品制造出来，怡亚通马上就会为其结账，当客户收到货后，怡亚通才会收取采购货款。这种模式产生的便利很直接：对于客户和工厂来说，全部是现货现结，上下游的账期均为零，节省了资金占用的成本和在途风险。

　　过去的盈利模式仍得以沿用——向上下游客户收取一定比例的服务费，只要服务费高于融资成本，怡亚通就可以在其中赚钱。

　　怡亚通的进入正赶上了一个好时候。在手机、IT等行业，由于流程外包已经非常细化，出于效率的考虑，那些只专注某一个制造环节的客户，对于非核心业务有着强烈的整体外包需求。一些客户先是委托怡亚通做制造流程的垫资服务，后来在后者的“引诱“下，慢慢采纳这些新业务。与怡亚通合作始于2005年12月的华录松下就是一个典型例子。当华录松下在利用怡亚通垫资退税的同时，也想重组自己上游采购的物流操作，后来，怡亚通遂揽下订单，开始为其提供从国内原材料采购到配送至华录松下工厂过程中的一揽子服务，包括资金垫付在内。

　　在尝到甜头之后，怡亚通又发挥了自己的想象力，将这种模式向下游复制。他们希望能够取代那些传统的分销商和代理商，成为渠道的控制者。

　　在新的模式下，怡亚通有着与传统分销商完全不同的主张。他们并不像分销商左手批发，右手零售，从中赚取差价，而是由客户和卖场自己商定货物的价格，他们仅负责在途货物的资金垫付、监管和配送一揽子服务，然后从中收取固定比例的服务费。比如，经济实力不够的终端想从客户那里拿100万元的货物，怡亚通可能就先把这100万元的货物从客户那里买过来，再存到自己的仓库，然后这个终端由于资金的问题一次只拿20万元的货，分5次拿走。

　　过去几年，零供关系的巨大改变，为怡亚通提供了一个难得的进入机会。由于零售商的强势崛起，账期日益变长，一些上游供应商挣的已经不是产品利润，而是资金利息。同时，传统的分销商日益没落，渠道严重同质化，资金能力日渐超过网络资源成为竞争的第一要素。怡亚通与自己期望取代的竞争对手相比，有一个巨大的优势：他们可以承受低利润的盈利目标——虽然直接利润可能很低，但这个平台增加了总体的资金周转次数，仍有利于提高怡亚通的整体利润。

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　　米缸与血脉

　　怡亚通的新业务，为自己的客户加上了一道“锁”。一位竞争者一语道破天机：“做资金是客户的血脉，做物流只是他家里的米缸，你至少要做到一点——客户要退出去有成本。这就是核心价值的竞争。”

　　为了与客户血脉相融，怡亚通开发了更多的“米缸”。例如，他们开发电子商务平台，为客户提供整条供应链的可视化服务。谈到这个平台的目的，怡亚通并不讳言，不但可以为客户提供所需要的资讯，还可以为客户提供配套的金融服务。

　　“米缸”并不意味着只出力不赚钱。由于和过去盈利模式有机衔接，因此怡亚通的投入也带来了新的利润源。目前，怡亚通的下游分销融资业务，毛利率大约为15％-20%，虽然比主业低不少，但比起物流等传统业务，依然有利可图。重要的是，赚这些钱对于怡亚通来说并不需要额外的投入。作为一家每天和银行打交道的公司，怡亚通并不缺钱。新业务相当于为原有的保有资金找到了新的流转平台，提高了周转率，强化了规模效应。

　　从2008年开始，怡亚通的上下游捆绑计划逐渐成型。目前，从怡亚通旗下从事液晶显示产品生产的部门，已经独立出一家名为长怡科技的公司，专门从事上游融资业务。长怡对于上下游的原材料和生产商，均采用现货现付的形式。这项在内部被称作“虚拟生产”的业务，在经济危机之下，对企业有着不小的吸引力。2008年，长怡科技的业务额超过了1000万美元。

　　作为下游扩张计划的一部分，2008年9月，怡亚通还认购了伟仕控股有限公司近20％的股权，后者在收购佳杰科技后位列亚太区三大IT分销商之一。借此，怡亚通全面进入IT产品分销代理业务。

　　对于怡亚通的下一步来说，新业务除了捆绑客户之外，也具有开创性的意义：地域扩张毕竟是有限的，而上下游的新业务，等于在地域空间之外，为怡亚通在纵向供应链上打开了更大的产业空间。

（文章出自《21世纪商业评论》。）

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