从耐克模式软肋看安踏超越的机会

　　菲尔·奈特（Phil Knight）是一位传奇人物。1972年，他创立耐克公司（Nike），并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”

    1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361°、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。

    正如菲尔·奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔·奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的发展囚境。

    耐克的“轻资产运营”模式

    所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

    耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：

    第一，产品研发

    耐克公司在1980年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克（Tom McGuirk）甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

    从1995年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司（Tetra），该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌至关重要。

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