英特尔40年：我们才刚刚学会适应不惑

　　100年，90%以上的企业可能要面临着死亡，即便是大企业，在充分竞争的市场里，也很少能超过人类寿命的一半。1970 年名列 “Fortune 500”排行榜的公司，到目前已有超过二分之一销声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，似乎成为一个不可改变的“铁律”。然而，这条“铁律”似乎并不符合英特尔，它40年一路走来，青春依然。但如何在下一个40年以及下下个40年青春常驻，这不光是英特尔面临的问题，也是所有即将走过40年的企业思考的命题……

　　嘀嗒，嘀嗒，这是钟摆的声音，也是英特尔马不停蹄的脚步声。

　　从“八叛逆”中的最后两个人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)在1968年成立一个小公司至今，英特尔已经走过了40年的征程，与通用电气和IBM等百年公司相比，英特尔还很年轻，但对于生命周期如此之短的IT产业而言，这家公司已经饱历了沧桑，阅尽了产业变迁。

　　沧桑的背后是成就。这是一家公认的从优秀到卓越再到伟大的公司。能经历优秀和卓越两个阶段的公司并不多，称的上伟大的公司自然就更加屈指可数。

　　在英特尔的博物馆里展出的数不清的顶级荣誉或许还不足以说明这家公司的伟大。这家公司的创始人诺伊斯集成电路的发明把人类带入了全新的信息时代。它还独有全世界惟一一个产业定律——摩尔定律，指引着产业按部就班地按照它的规则前行。也许，主导一个产业并不缺乏先例，但有能力改造一个产业结构的公司英特尔又是独一无二的。做大一个产业还不是英特尔的最终目的，超越技术和产品，帮人们消灭贫富差距的根源——“信息权上的不平等”，已经成为了英特尔的新追求。

　　嘀嗒，嘀嗒，还是钟摆的声音，在英特尔所构筑的钟摆策略的强力推动下，不管是哪个公司、哪个产业、哪国政府，每一个人都在追随着它狂奔。因为每个人都知道，如果不跟上英特尔的步伐，就意味着落后，而落后就要付出代价。

　　立足点

　　虽然拥有行业内最领先的技术，英特尔依然两次成为了一种明显的带有不公平竞争意味的“第二供应商”体制的受害者，英特尔如何突破发展瓶颈？

　　2008年1月22日，在硅谷英特尔总部召开的全球销售市场员工大会上，第五任也就是现任CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)底气十足地说，英特尔是“Born to lead”(天生的领导者)。

　　技术领先不代表一切

　　欧德宁的这句张狂的话语自有他的来源。英特尔的两大创立者本身就是整个行业内的如雷贯耳的领军人物。诺伊斯是集成电路的发明者，他也是当时美国最德高望重的技术专家之一，如果不是过早逝世的话将会成为诺贝尔奖得主。而摩尔也是美国最负盛名的化学家之一，其创造的摩尔定律已经被广泛应用于各行各业。而英特尔的第一名员工、半导体技术专家安迪·格鲁夫(Andy Grove)博士虽然在当时并没有什么名气，但后来他主持英特尔创造了多个奇迹，他本人也成为了美国管理史上的一位巨匠。正是有着这样显赫的背景，所以英特尔一成立就有了深厚的技术背景。

　　创始人的技术天才决定了这家公司的方向，诺伊斯、摩尔和格鲁夫对于新技术都达到了狂热的追求。虽然这家公司最初并没有一个明确的商业计划，但每个人都明白利用技术优势，在竞争中出奇制胜是他们的惟一选择。他们注意到，当时的集成电路技术虽已运用于计算机的中央处理器(CPU)的制造，但在存储方面，芯片技术还没有得到使用。而且半导体最具潜力的市场就是存储器芯片，这一市场完全依赖于高科技，在一个芯片上放尽可能多的电路，谁的集成度高，谁就会成为这一行业的领袖，谁拥有了这样的技术创新能力，谁就能创造奇迹，他们于是打算以此作为突破口。

　　一年后，英特尔顺利推出了公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器(SRAM)芯片，并小规模地打开了市场，销售额直线上升。1970年推出世界上第一块动态随机存贮器(DRAM)1103型存储器；1971年，公司在纳斯达克成功上市，以每股25美元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；1972年，英特尔实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一。在这个时期，英特尔的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献达90%，它此时已经是一家名副其实的存储器巨头，而其他的一些公司直到1980年才能生产同类芯片。“技术领先”的成功策略让他们每个人都兴奋不已。

　　时至今日，“技术领先”依然是英特尔的基础策略。在记者走访的英特尔员工中，有技术背景的员工依然高达80%，即使看似与技术无关的市场、销售等部门大多数员工也都是相关技术专业毕业。

　　东临学院路高校群，西接中关村高校群，北有北大清华，且被中科院各大科研院所所包围的融科资讯中心A座，这是英特尔(中国)研究中心有限公司的所在地。这座神秘的研究中心的主人杜江凌博士告诉《当代经理人》，这里研究的是超过现在5至10年的项目，通过与周围高校和科研院所的合作，通过对最新科技动态的整理，确定数个最有发展前景的技术，然后报总部批准，在获得同意后就正式开始进入研发程序。尤其值得一提的是，这些项目都是战略性的，面向的是未来。举例说，英特尔最新发布的45纳米制程的CPU的基础研究，其实在5年前就已经从这里“毕业”了，目前他们研究的已经是2013年的项目。而位于上海紫竹科学园区，由王文汉博士挂帅的英特尔亚太区研发有限公司则负责的是2至4年的具体的产品项目，45纳米的CPU的具体研制则是由这个部门来负责的。英特尔的这两套秘密研究班子，保证了它的技术始终能走在市场的前列，引导潮流。

　　不过，通过灾难性的挫折英特尔终于发现“技术领先”并不一定能解决所有问题。多年来，英特尔就是“存储器”的同义词。但在1985年的某一天，公司的经营者突然发现，自己竟然在自己开创的市场上被人远远甩在了后面。就在这一年，它的亏损额达到了6020万美元，第二年这一亏损额激增到1.73亿美元。危机来自于日本公司。确切地说，危机更来源于当时流行的一种叫做“第二供应商”的体制。因为当时半导体生产技术不够先进，产能总是落后需求，客户需要的产品得不到满足；而且半导体行业的技术门槛比较高，一个大的客户不希望自己受到某一零件商的制约，要求供应商将自己的技术无偿或者低价贡献给其他供应商。因此，英特尔将自己的先进技术也授予了作为第二供应商的日本厂商。

　　但充当第二供应商的日本公司并没有因此而放弃对英特尔的排挤，它们不但利用了英特尔廉价提供的先进技术，还获得了政府投资和日本财团的支持，转过头来对英特尔占据的市场发动了猛烈攻击。除此之外，日本公司还制定了“10%的制胜规则”，用定价永远比别人低10%的规则获胜。20世纪80年代，英特尔在全球存储市场的占有率从90%迅速滑落至不到3%。

　　固守于“技术领先”的模式只会让公司进一步走向深渊。英特尔需要新的思考了。

　　上游公司难高枕无忧

　　事实上，不管现在的舆论如何盛赞英特尔的那次转型是如何的成功，但英特尔本身对那次严峻的挑战一直轻描淡写。因为在当时的环境下，没有人知道，存储器市场上一败涂地的英特尔将走向哪里。即便是伟大的产业定律的发明人摩尔也在叫嚷着“英特尔是一家存储器公司，我们永远不会卖掉它。”而摩尔的这句掷地有声的话，为自己塑造了一个最为难缠的对手。1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金(Federico Faggin)因为不满于英特尔的现状选择了离开，他创办了Zilog，这个公司以后成为了英特尔在微处理器业务领域最强悍的竞争对手之一。

　　抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事。不过，英特尔自诞生以来就有一种良好的纠错机制。英特尔纠错机制的核心就在于英特尔的“工程师文化”。在这种等级并不鲜明，人们都淡漠等级观念的环境里，崭新的思想更多的发乎于基层。在基层与高层之间的不断互动激发中，双方展开了“建设性对抗”。当然，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。幸好，从诺伊斯时代开始，他就刻意培养这种公司文化。在英特尔发展的节骨眼上，这种文化发挥了异乎寻常的作用。

　　正是在基层的推动下，是否放弃存储器业务被提上了讨论的日程，但英特尔管理层依然没有下定决心，他们经常陷入长时间的激烈争论中。但争论越是继续，英特尔的经济损失就越大……

　　1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与他的上级董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的中度过了一年。格鲁夫在回忆这段历史时，写道：我忽然转向戈登，问道：“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”戈登不假思索地回答：“他会立刻退出存储器的生意。”我盯着他，一时语塞，稍后说道：“为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？”

　　但这个决心的确很难下。英特尔怎么可以放弃自己的主营业务？没有了主营业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产。 英特尔从此不再是半导体存储器公司。

　　“欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在放弃存储器业务后的一次公司会议上说。他解释道，存储器芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上。这个产品就是微处理器。微处理器是英特尔于1971 年发明的。这个产品当时并不出色，它的主要用途是为交通灯计时，以及帮助腌肉生产者均匀切割腌肉片。然而，当 IBM 选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量便陡然上升。捆绑了IBM之后，英特尔获得了发展的春天。依靠为IBM提供芯片，英特尔在存储业务逐渐萎缩的情况下保持了高速发展，1983年的销售收入达到了11.2亿美元。与IBM合作的好处远不止于此，1981年起，美国经济衰退，这是自1930年“大萧条”以来最为严重的经济委靡，半导体行业遭受严重打击，大批企业倒闭。但在IBM的资助下，英特尔依然成为硅谷少有的几家能继续生存并赢利的公司。在上个世纪80年代，英特尔存储器陷入危机时，其几乎40%的营业额和100%的利润都来自微处理器。从收入来源我们可以清晰地看到，英特尔的这个选择已经是水到渠成了。

　　英特尔做出这一选择的另一个底气来自于微处理器在整个产业链中的特殊地位。与存储器不同，微处理器在整个PC里处于最核心的地位，直接决定了PC的性能。而且，微处理器的技术难度也要远高于存储器，竞争压力很小，这对于技术实力强大的英特尔来说，正中下怀。人们已经看到，位于整个信息产业链的最上游的微处理器不可能不成为整个产业最耀眼的“明珠”。任何一个人都清楚，占领了产业链的最上游，就意味着高利润。

　　负责英特尔微电脑部门的威廉·达维多(William H .Davidow)敏锐地看到，顾客并不关心芯片设计上的问题，他们关注的是整个产品的性能。针对这一点，英特尔一一拜访计算机公司的总经理，明确地告诉他们英特尔处理器未来的发展方向，并保证将在某个特定时间将推出某种产品。随着这些前瞻性目标公诸于世，英特尔不仅让客户建立了长期信心，也便于计算机公司产品的开发。这一举措深受客户欢迎，到1980年，2500家客户采用了英特尔芯片，远远超过了英特尔的计划。后来，这一销售方式成了英特尔的惯例，英特尔每年都会向主要客户发布产品研发计划等。1981年随着蓝色巨人IBM采用英特尔的芯片，这家芯片厂商开始名声大振。《财富》杂志也把英特尔列为在商业上取得最为巨大成功的17家企业之一。

　　英特尔正站在产业的上游俯视着整个产业，尽情地攫取着丰厚的利润，它似乎正在迎来退出存储器业务后的第二春。但新的问题马上又接踵而来。

　　主导行业成必然需求

　　站在产业的最上游的英特尔确实获得了重大的发展机会，但它越来越发现，自己在不断壮大时，身上的枷锁也越来越沉重。

　　微型计算机肇端于 Altair 8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、苹果等一大批新创企业，其后连本来对PC机并不看好的IBM也加入进来。1981年，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象与当时最大的电脑公司苹果竞争，作为后来者的IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。正因为IBM的这一决策才为微软和英特尔的崛起埋下了伏笔。尽管在技术实力上，一贯主张“技术领先”的英特尔有能力为IBM提供微处理器，但身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给另外一家供应商，“明知山有虎”的英特尔为了获得这笔订单，别无选择，再次陷入了“第二供应商”体制的深渊。

　　“我开放，你开放！”深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的较小落差，更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得英特尔与同出自仙童公司的AMD很快一拍即合。英特尔开放技术，全面授权AMD生产当时最先进的x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为英特尔的后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径。事后，英特尔公司高度评价了与IBM公司这笔交易的重要性。如果没有这笔交易，很可能现在芯片市场将是摩托罗拉和AMD公司一统天下。

　　把自己绑在了IBM这个巨无霸身上的英特尔仍在不断地推陈出新。1985年，386 微处理芯片在英特尔实验室里诞生，并迅速量产。格鲁夫骄傲地说：“我们终于有了一个成功的产品。”但英特尔也清楚认识到它面临着无法控制的势力的威胁。格鲁夫用一幅图画形象地描述了当时的状况：英特尔是个城堡，它的中心是 386 型微处理芯片。城堡被许多芯片制造竞争对手所包围；竞争对手有 Sun(Sun Microsystems)、哈里斯(Harris)、摩托罗拉(Motorola)、NEC等。更严峻的是，英特尔面临的另一个根本性的挑战是： 它并非是一个王国，而只是一个附庸国。当时在年赢利超过66亿美元的IBM眼里，英特尔仅仅是家零件供应商。这家年销售额超过600 亿美元的巨型企业不仅是英特尔的最大客户，也是英特尔最大的股东──IBM 为了支持处境困难的供应商，购进其大量的股份。更让英特尔沮丧的是IBM一直坚持要它把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商如AMD，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。IBM作为PC终端厂商对于产业链的强势影响使英特尔有了新的认识，对于微软等其他厂商未来的发展之路也影响深远。

　　物竞天择，人类在竞争激烈的社会中要想免于被淘汰的先决条件就是自己要能把握自己的命运，而不能寄希望于上帝和他人。格鲁夫认为，这种恶劣状况必须得到改变。如果英特尔想要有更牢靠的未来，“我们不但要成功，还要按照我们的方法做事。”当时，业界已经公认386 芯片将是计算机技术的一个真正里程碑。格鲁夫预料到，电脑市场很可能会如火如荼地发展起来。但英特尔如果仍然按照现状走下去，它就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于IBM这家比它大 60 倍的客户，任由其操纵市场和价格，并且还要与AMD等其他芯片制造商分享自己的设计，再造一个低研发成本、高产出的强劲对手。

　　是该解决两次让英特尔陷入困境的“第二供应商”体制的问题的时候了。1985年，还是在那次英特尔宣布把核心业务转移到微处理器业务的高层会议上，英特尔提出了对于微处理器业务要达到的战略目标。这个目标有三点，它不但强调了要保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；还坚持要成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；最后成为世界级的制造商。这等于英特尔彻底抛弃了“第二供应商”的机制，旗帜鲜明地向IBM和AMD下了战书，与二者开始了长期的斗争。

　　成为独家供应商和世界级的供应商，在当时确实是英特尔的一个颇具大胆的目标。但作为卓越的思想家，格鲁夫想的更远。英特尔不但不能接受“第二供应商”机制，它也不能永远作为一个公司、一个产业的追随者的角色而存在。在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”英特尔要做的正是将来能够影响产业结构、制定市场游戏规则的公司。只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。在英特尔处于巅峰时刻，当被问及“作为行业的领导者，是什么驱使你继续向前，仍然留在这个竞争残酷、千变万化的行业中？”时，格鲁夫回答道：“‘行业领导者’对于我来说意味着能够对未来世界产生足够的影响……未来世界究竟是怎样的，我有自己的想法……我相信我们的技术会使我们的梦想成为现实。” 

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