摩尔定律对于英特尔技术上的进步不言而喻。而摩尔定律还是推动英特尔资产增值的核心动力。在摩尔定律引导下，英特尔用升级和系列化持续控制CPU的市场主导，新的系列产品更主要表现为主频的提高和性能的增强，但新产品总是以较高的价格推向市场，这部分是英特尔利润的最主要来源。而老产品则就成了打压竞争者的工具。英特尔的规模约是其主要竞争对手AMD的8倍左右，理论上其成本应该更低。但实际上，英特尔产品线的整体价格比竞争对手要高得多，同等性能的产品价格也要高20%左右，在中高端产品上，这一比例还要高。但在低端市场，二者价格却相差无几。英特尔的策略性低价销售方式是摩尔定律的经济意义上的延伸。
摩尔定律的另一个延伸就是定时出击策略。对快速变化的产业，定时出击策略能帮助企业主管预期改变的来临，甚至可以像英特尔一样，决定产业改变的速度。即使在变化速度不大的产业，定时出击策略依然可以抗衡管理阶层倾向等待、行动太慢、失去动力的惰性。企业跟随定时出击的节奏开步走，就能激发一种自我动力；能有效管理转型的公司，则能维持动力源（爱股,行情,资讯）源不绝，且不错过任何重要的节拍。英特尔不仅每18个月推出新产品，每9个月也增加厂房设备。格鲁夫表示：“我们在实际需要新厂的前两年，也就是新产品还未上线制造、整个产业还未开始成长之前，就着手建厂。”利用这种可预测的定时出击方式扩充产量，英特尔成功地阻止竞争者进入芯片市场；而且，即使英特尔一时无法满足市场需求，竞争者也毫无可能分一杯羹。
英特尔的这种高强度的节奏感，要求内部员工要保持强烈的进取心和高度的稳定性。
在《当代经理人》采访的英特尔中国的高管们中，他们间的换岗是司空见惯的，其中最多者可达十个岗位以上，最少者也有三个，而且其中的跳跃性很大。杜江凌博士就曾在多个技术部门间游走，当记者问起他在不同技术部门需要掌握的知识会截然不同时，他表示，“只要你能抓住重点的学习，任何技术都是相通的，半年时间绝对够用了。”另外一个奇怪的现象就是在仅有二十岁出头的英特尔中国，十年以后的老员工却比比皆是。英特尔中国教育事务部总监朱文利告诉记者一个匪夷所思的消息，在英特尔如果正常离职，那得到的离职工资将是你半年的工资。对于员工来说，离职完全可以算是一种诱惑。但正是这一条，就让很多原来想离职的员工感动于英特尔的博大而选择了留下来。当整个公司在进取心持续得到唤起和团队高度稳定的情况下，摩尔定律的后顾之忧迎刃而解了，所以在40年里，兢兢业业的英特尔人从来没有打过一次盹。
倾囊为产业造需求
“野心必须有勇气相伴才能走向成功。单独的野心只是一个梦想，对任何人都没有什么用处……在事业发展过程中抑制勇气的因素是恐惧。恐惧并不单纯是一个反面的概念，它也能刺激人取得成功。恐惧与勇气融合在一起是成功的炼金术。”曾任英国保守党财政大臣、英保守党副主席的麦克尔平如此表示。英特尔的当权者们40年来，一直在为这句话做着注脚。
20世纪90年代，在公司处理器业务如日中天的时候，公司第四任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木(CreosoteBush)(一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长)，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。可以说，很早以前，英特尔就已经在思考并实践二次转型与创业了。英特尔已经不再像过去那样，将全部鸡蛋都搁在同一个筐里，而是分散投资于多个新兴市场和技术，包括多核和64位微处理器，移动设备芯片组和多种超前的创新。大力实施多元化战略，延伸其在PC领域的霸主地位。
更早的时候，1990年，有恃无恐的格鲁夫已经开始推动英特尔的多元化步伐了。1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。不过，现在英特尔已经把这些应用从PC机更多地转向了移动终端和3C融合领域。据称，在2008年4月，上海举行的英特尔信息技术峰会上，英特尔将展出其最新开发的MID(移动网络设备)产品，预计它将在2008年推出首款带手机功能的MID产品。MID手机的推出将意味着英特尔MID平台的正式上市，它将与基于ARM的手机平台竞争，还将与UMPC(超级移动电脑)平台争夺市场份额。
英特尔的老对手也不得不佩服这家公司的市场眼光和决策能力，AMD前任首席执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。”然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食本来就已很小的市场份额。但在格鲁夫看来，英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”英特尔的动机都很简单：向用户提供最大限度的便利，促使他们购买英特尔提供的更加快速的微处理器。
在英特尔中国的访谈间，关于英特尔为什么要做刀片服务器这个问题，赵军告诉了记者一个很难想象的答案：刀片服务器也是英特尔多元化战略中的一部分，但英特尔做刀片服务器的目标不是单纯看重刀片服务器本身的巨额利润，而是为了推动英特尔的芯片在这个领域的销售。一旦英特尔的处理器在这个市场上占据了主流位置，英特尔将会退出刀片服务器这一个单纯的产品生产。这种思路正是对格鲁夫的上述言论的最好诠释。
目前，英特尔有个更大的计划。这是在现在的英特尔董事长贝瑞特的推动下进行的。这位教授级的人物对教育情有独钟。据朱文利介绍，从1994年至今，英特尔在中国每年投入一亿美元用于中国的教育事业，这笔钱相当于中国IT业的标志性企业联想年利润的一半。其2001年开始推行的“未来教育计划”目前已经为中国边远贫困地区培养了100万名老师，直接接受计算机教育的儿童达一亿。朱文利谈起自己的成就时脸上带着自豪的笑容，这位温温尔雅的女士一直坚持认为英特尔在毫无利己地为中国人民的信息平等权而努力。客观上，这些庞大的人群在拥有经济实力后，将会把信息化这个巨大的蛋糕重新捧给英特尔。
危机感来自对手？
作为整个信息产业和硬件行业里最有权势的领导者，英特尔公司始终在摩尔定律的指引下不断地刷新自己创造的记录。但这并不代表这家公司在核心领域里会安枕无忧。因为AMD这只猛虎，就蹲在它的卧榻之侧，紧紧盯着它的每一次疏忽，好伺机而上。
2003年4月22日，这是一个特别的日子，也可能成为IT历史上具有重大意义的日子。全球媒体和网站的数百家头条、上千条热点新闻都让位给一件事情：AMD变光推出64位芯片Opteron！这不仅仅是一个新产品的发布，也不仅仅是两个公司之间的竞争，对于IT业，有着更深远的内涵。
2006年，凭借酷睿2、四核处理器等产品的发布，英特尔在同AMD的较量中终于重新占了上风。不过，纵观全年，AMD依然给英特尔施加了足够大的压力。市场调研公司iSuppli统计结果显示，2006年AMD的芯片销售收入几乎翻了一番，与此形成鲜明对比的是，英特尔的芯片收入却下滑了11%。另外一个不利局面是，同英特尔保持单一合作关系的OEM厂商越来越少。
事实上，英特尔所畏惧的并不是AMD这家厂商。而是害怕花了近半辈子、投入了数不清的美元和心血所构架起来的这个庞大帝国，被效仿者轻而易举地接手。从英特尔主导整个产业以来，英特尔一直是以经营产业的原则去做事的，在它的潜意识里它把整个产业都私有化了。至今英特尔中国都在津津乐道，当年的英特尔是如何帮助联想通过“万元奔腾”计划崛起的，芯片巨头不但给予了联想技术上的支持，更为联想一手缔造了新型的科学管理模式，为联想的腾飞和走向世界奠定了坚实基础。除了联想，同方、紫光、方正、TCL等国产PC厂商都得到了英特尔的扶植，成就了它们现在的事业。而英特尔教育部门所作的更长远的培训和教育计划则更是为了其未来投资。英特尔投巨资寄望于把盘子做大，然后自己独享，这既是必须，也是必然，英特尔作为拓荒者，没有回旋的余地。不过，英特尔董事长贝瑞特似乎有更深刻的体察——在产业当中，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。
作为竞争对手的AMD反应迅速，善于抓住战机，但最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？但是这不光是AMD的困惑，也是发展了40年的英特尔同样需要解决的问题。
英特尔40年的历程是一个奇迹。但像曾经是科技领域无可争议的君主IBM一样，它不可思议地亲手把铁锹送给了自己的掘墓人英特尔和微软。英特尔也曾棋输一招，格鲁夫也并不永远英明，在思科市值2亿美元的时候，他曾计划收购思科，但却在最后选择了放弃，而贝瑞特在64位处理器上的迟疑，也让AMD短期内获得了发力的机会。而现在，不管是英特尔、IBM、微软还是新秀Google，谁又能想到Facebook会成为当今世界上最炙手可热的宠儿呢？视野的局限将是所有企业内部一个共性的东西，英特尔当然也不能免俗。
但更现实的问题还是英特尔的精神寄托——摩尔定律。虽然45纳米处理器的诞生让摩尔定律再次向前延伸了十年，但作为一个产业定律，而非自然定律，受制于各种变量因素的制约，它还有多久的生命力？英特尔所创立的钟摆策略在毫不留情的时间面前还能坚持多久？
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