100年，90%以上的企业可能要面临着死亡，即便是大企业，在充分竞争的市场里，也很少能超过人类寿命的一半。1970 年名列 “Fortune 500”排行榜的公司，到目前已有超过二分之一销声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，似乎成为一个不可改变的“铁律”。然而，这条“铁律”似乎并不符合英特尔，它40年一路走来，青春依然。但如何在下一个40年以及下下个40年青春常驻，这不光是英特尔面临的问题，也是所有即将走过40年的企业思考的命题……

　　嘀嗒，嘀嗒，这是钟摆的声音，也是英特尔马不停蹄的脚步声。

　　从“八叛逆”中的最后两个人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)在1968年成立一个小公司至今，英特尔已经走过了40年的征程，与通用电气和IBM等百年公司相比，英特尔还很年轻，但对于生命周期如此之短的IT产业而言，这家公司已经饱历了沧桑，阅尽了产业变迁。

　　沧桑的背后是成就。这是一家公认的从优秀到卓越再到伟大的公司。能经历优秀和卓越两个阶段的公司并不多，称的上伟大的公司自然就更加屈指可数。

　　在英特尔的博物馆里展出的数不清的顶级荣誉或许还不足以说明这家公司的伟大。这家公司的创始人诺伊斯集成电路的发明把人类带入了全新的信息时代。它还独有全世界惟一一个产业定律——摩尔定律，指引着产业按部就班地按照它的规则前行。也许，主导一个产业并不缺乏先例，但有能力改造一个产业结构的公司英特尔又是独一无二的。做大一个产业还不是英特尔的最终目的，超越技术和产品，帮人们消灭贫富差距的根源——“信息权上的不平等”，已经成为了英特尔的新追求。

　　嘀嗒，嘀嗒，还是钟摆的声音，在英特尔所构筑的钟摆策略的强力推动下，不管是哪个公司、哪个产业、哪国政府，每一个人都在追随着它狂奔。因为每个人都知道，如果不跟上英特尔的步伐，就意味着落后，而落后就要付出代价。

　　立足点

　　虽然拥有行业内最领先的技术，英特尔依然两次成为了一种明显的带有不公平竞争意味的“第二供应商”体制的受害者，英特尔如何突破发展瓶颈？

　　2008年1月22日，在硅谷英特尔总部召开的全球销售市场员工大会上，第五任也就是现任CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)底气十足地说，英特尔是“Born to lead”(天生的领导者)。

　　技术领先不代表一切

　　欧德宁的这句张狂的话语自有他的来源。英特尔的两大创立者本身就是整个行业内的如雷贯耳的领军人物。诺伊斯是集成电路的发明者，他也是当时美国最德高望重的技术专家之一，如果不是过早逝世的话将会成为诺贝尔奖得主。而摩尔也是美国最负盛名的化学家之一，其创造的摩尔定律已经被广泛应用于各行各业。而英特尔的第一名员工、半导体技术专家安迪·格鲁夫(Andy Grove)博士虽然在当时并没有什么名气，但后来他主持英特尔创造了多个奇迹，他本人也成为了美国管理史上的一位巨匠。正是有着这样显赫的背景，所以英特尔一成立就有了深厚的技术背景。

　　创始人的技术天才决定了这家公司的方向，诺伊斯、摩尔和格鲁夫对于新技术都达到了狂热的追求。虽然这家公司最初并没有一个明确的商业计划，但每个人都明白利用技术优势，在竞争中出奇制胜是他们的惟一选择。他们注意到，当时的集成电路技术虽已运用于计算机的中央处理器(CPU)的制造，但在存储方面，芯片技术还没有得到使用。而且半导体最具潜力的市场就是存储器芯片，这一市场完全依赖于高科技，在一个芯片上放尽可能多的电路，谁的集成度高，谁就会成为这一行业的领袖，谁拥有了这样的技术创新能力，谁就能创造奇迹，他们于是打算以此作为突破口。

　　一年后，英特尔顺利推出了公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器(SRAM)芯片，并小规模地打开了市场，销售额直线上升。1970年推出世界上第一块动态随机存贮器(DRAM)1103型存储器；1971年，公司在纳斯达克成功上市，以每股25美元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；1972年，英特尔实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一。在这个时期，英特尔的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献达90%，它此时已经是一家名副其实的存储器巨头，而其他的一些公司直到1980年才能生产同类芯片。“技术领先”的成功策略让他们每个人都兴奋不已。

　　时至今日，“技术领先”依然是英特尔的基础策略。在记者走访的英特尔员工中，有技术背景的员工依然高达80%，即使看似与技术无关的市场、销售等部门大多数员工也都是相关技术专业毕业。

　　东临学院路高校群，西接中关村高校群，北有北大清华，且被中科院各大科研院所所包围的融科资讯中心A座，这是英特尔(中国)研究中心有限公司的所在地。这座神秘的研究中心的主人杜江凌博士告诉《当代经理人》，这里研究的是超过现在5至10年的项目，通过与周围高校和科研院所的合作，通过对最新科技动态的整理，确定数个最有发展前景的技术，然后报总部批准，在获得同意后就正式开始进入研发程序。尤其值得一提的是，这些项目都是战略性的，面向的是未来。举例说，英特尔最新发布的45纳米制程的CPU的基础研究，其实在5年前就已经从这里“毕业”了，目前他们研究的已经是2013年的项目。而位于上海紫竹科学园区，由王文汉博士挂帅的英特尔亚太区研发有限公司则负责的是2至4年的具体的产品项目，45纳米的CPU的具体研制则是由这个部门来负责的。英特尔的这两套秘密研究班子，保证了它的技术始终能走在市场的前列，引导潮流。

　　不过，通过灾难性的挫折英特尔终于发现“技术领先”并不一定能解决所有问题。多年来，英特尔就是“存储器”的同义词。但在1985年的某一天，公司的经营者突然发现，自己竟然在自己开创的市场上被人远远甩在了后面。就在这一年，它的亏损额达到了6020万美元，第二年这一亏损额激增到1.73亿美元。危机来自于日本公司。确切地说，危机更来源于当时流行的一种叫做“第二供应商”的体制。因为当时半导体生产技术不够先进，产能总是落后需求，客户需要的产品得不到满足；而且半导体行业的技术门槛比较高，一个大的客户不希望自己受到某一零件商的制约，要求供应商将自己的技术无偿或者低价贡献给其他供应商。因此，英特尔将自己的先进技术也授予了作为第二供应商的日本厂商。

　　但充当第二供应商的日本公司并没有因此而放弃对英特尔的排挤，它们不但利用了英特尔廉价提供的先进技术，还获得了政府投资和日本财团的支持，转过头来对英特尔占据的市场发动了猛烈攻击。除此之外，日本公司还制定了“10%的制胜规则”，用定价永远比别人低10%的规则获胜。20世纪80年代，英特尔在全球存储市场的占有率从90%迅速滑落至不到3%。

　　固守于“技术领先”的模式只会让公司进一步走向深渊。英特尔需要新的思考了。

　　上游公司难高枕无忧

　　事实上，不管现在的舆论如何盛赞英特尔的那次转型是如何的成功，但英特尔本身对那次严峻的挑战一直轻描淡写。因为在当时的环境下，没有人知道，存储器市场上一败涂地的英特尔将走向哪里。即便是伟大的产业定律的发明人摩尔也在叫嚷着“英特尔是一家存储器公司，我们永远不会卖掉它。”而摩尔的这句掷地有声的话，为自己塑造了一个最为难缠的对手。1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金(Federico Faggin)因为不满于英特尔的现状选择了离开，他创办了Zilog，这个公司以后成为了英特尔在微处理器业务领域最强悍的竞争对手之一。

　　抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事。不过，英特尔自诞生以来就有一种良好的纠错机制。英特尔纠错机制的核心就在于英特尔的“工程师文化”。在这种等级并不鲜明，人们都淡漠等级观念的环境里，崭新的思想更多的发乎于基层。在基层与高层之间的不断互动激发中，双方展开了“建设性对抗”。当然，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。幸好，从诺伊斯时代开始，他就刻意培养这种公司文化。在英特尔发展的节骨眼上，这种文化发挥了异乎寻常的作用。

　　正是在基层的推动下，是否放弃存储器业务被提上了讨论的日程，但英特尔管理层依然没有下定决心，他们经常陷入长时间的激烈争论中。但争论越是继续，英特尔的经济损失就越大……

　　1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与他的上级董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的中度过了一年。格鲁夫在回忆这段历史时，写道：我忽然转向戈登，问道：“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”戈登不假思索地回答：“他会立刻退出存储器的生意。”我盯着他，一时语塞，稍后说道：“为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？”

　　但这个决心的确很难下。英特尔怎么可以放弃自己的主营业务？没有了主营业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产。 英特尔从此不再是半导体存储器公司。

　　“欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在放弃存储器业务后的一次公司会议上说。他解释道，存储器芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上。这个产品就是微处理器。微处理器是英特尔于1971 年发明的。这个产品当时并不出色，它的主要用途是为交通灯计时，以及帮助腌肉生产者均匀切割腌肉片。然而，当 IBM 选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量便陡然上升。捆绑了IBM之后，英特尔获得了发展的春天。依靠为IBM提供芯片，英特尔在存储业务逐渐萎缩的情况下保持了高速发展，1983年的销售收入达到了11.2亿美元。与IBM合作的好处远不止于此，1981年起，美国经济衰退，这是自1930年“大萧条”以来最为严重的经济委靡，半导体行业遭受严重打击，大批企业倒闭。但在IBM的资助下，英特尔依然成为硅谷少有的几家能继续生存并赢利的公司。在上个世纪80年代，英特尔存储器陷入危机时，其几乎40%的营业额和100%的利润都来自微处理器。从收入来源我们可以清晰地看到，英特尔的这个选择已经是水到渠成了。

　　英特尔做出这一选择的另一个底气来自于微处理器在整个产业链中的特殊地位。与存储器不同，微处理器在整个PC里处于最核心的地位，直接决定了PC的性能。而且，微处理器的技术难度也要远高于存储器，竞争压力很小，这对于技术实力强大的英特尔来说，正中下怀。人们已经看到，位于整个信息产业链的最上游的微处理器不可能不成为整个产业最耀眼的“明珠”。任何一个人都清楚，占领了产业链的最上游，就意味着高利润。

　　负责英特尔微电脑部门的威廉·达维多(William H .Davidow)敏锐地看到，顾客并不关心芯片设计上的问题，他们关注的是整个产品的性能。针对这一点，英特尔一一拜访计算机公司的总经理，明确地告诉他们英特尔处理器未来的发展方向，并保证将在某个特定时间将推出某种产品。随着这些前瞻性目标公诸于世，英特尔不仅让客户建立了长期信心，也便于计算机公司产品的开发。这一举措深受客户欢迎，到1980年，2500家客户采用了英特尔芯片，远远超过了英特尔的计划。后来，这一销售方式成了英特尔的惯例，英特尔每年都会向主要客户发布产品研发计划等。1981年随着蓝色巨人IBM采用英特尔的芯片，这家芯片厂商开始名声大振。《财富》杂志也把英特尔列为在商业上取得最为巨大成功的17家企业之一。

　　英特尔正站在产业的上游俯视着整个产业，尽情地攫取着丰厚的利润，它似乎正在迎来退出存储器业务后的第二春。但新的问题马上又接踵而来。

　　主导行业成必然需求

　　站在产业的最上游的英特尔确实获得了重大的发展机会，但它越来越发现，自己在不断壮大时，身上的枷锁也越来越沉重。

　　微型计算机肇端于 Altair 8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、苹果等一大批新创企业，其后连本来对PC机并不看好的IBM也加入进来。1981年，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象与当时最大的电脑公司苹果竞争，作为后来者的IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。正因为IBM的这一决策才为微软和英特尔的崛起埋下了伏笔。尽管在技术实力上，一贯主张“技术领先”的英特尔有能力为IBM提供微处理器，但身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给另外一家供应商，“明知山有虎”的英特尔为了获得这笔订单，别无选择，再次陷入了“第二供应商”体制的深渊。

　　“我开放，你开放！”深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的较小落差，更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得英特尔与同出自仙童公司的AMD很快一拍即合。英特尔开放技术，全面授权AMD生产当时最先进的x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为英特尔的后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径。事后，英特尔公司高度评价了与IBM公司这笔交易的重要性。如果没有这笔交易，很可能现在芯片市场将是摩托罗拉和AMD公司一统天下。

　　把自己绑在了IBM这个巨无霸身上的英特尔仍在不断地推陈出新。1985年，386 微处理芯片在英特尔实验室里诞生，并迅速量产。格鲁夫骄傲地说：“我们终于有了一个成功的产品。”但英特尔也清楚认识到它面临着无法控制的势力的威胁。格鲁夫用一幅图画形象地描述了当时的状况：英特尔是个城堡，它的中心是 386 型微处理芯片。城堡被许多芯片制造竞争对手所包围；竞争对手有 Sun(Sun Microsystems)、哈里斯(Harris)、摩托罗拉(Motorola)、NEC等。更严峻的是，英特尔面临的另一个根本性的挑战是： 它并非是一个王国，而只是一个附庸国。当时在年赢利超过66亿美元的IBM眼里，英特尔仅仅是家零件供应商。这家年销售额超过600 亿美元的巨型企业不仅是英特尔的最大客户，也是英特尔最大的股东──IBM 为了支持处境困难的供应商，购进其大量的股份。更让英特尔沮丧的是IBM一直坚持要它把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商如AMD，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。IBM作为PC终端厂商对于产业链的强势影响使英特尔有了新的认识，对于微软等其他厂商未来的发展之路也影响深远。

　　物竞天择，人类在竞争激烈的社会中要想免于被淘汰的先决条件就是自己要能把握自己的命运，而不能寄希望于上帝和他人。格鲁夫认为，这种恶劣状况必须得到改变。如果英特尔想要有更牢靠的未来，“我们不但要成功，还要按照我们的方法做事。”当时，业界已经公认386 芯片将是计算机技术的一个真正里程碑。格鲁夫预料到，电脑市场很可能会如火如荼地发展起来。但英特尔如果仍然按照现状走下去，它就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于IBM这家比它大 60 倍的客户，任由其操纵市场和价格，并且还要与AMD等其他芯片制造商分享自己的设计，再造一个低研发成本、高产出的强劲对手。

　　是该解决两次让英特尔陷入困境的“第二供应商”体制的问题的时候了。1985年，还是在那次英特尔宣布把核心业务转移到微处理器业务的高层会议上，英特尔提出了对于微处理器业务要达到的战略目标。这个目标有三点，它不但强调了要保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；还坚持要成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；最后成为世界级的制造商。这等于英特尔彻底抛弃了“第二供应商”的机制，旗帜鲜明地向IBM和AMD下了战书，与二者开始了长期的斗争。

　　成为独家供应商和世界级的供应商，在当时确实是英特尔的一个颇具大胆的目标。但作为卓越的思想家，格鲁夫想的更远。英特尔不但不能接受“第二供应商”机制，它也不能永远作为一个公司、一个产业的追随者的角色而存在。在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”英特尔要做的正是将来能够影响产业结构、制定市场游戏规则的公司。只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。在英特尔处于巅峰时刻，当被问及“作为行业的领导者，是什么驱使你继续向前，仍然留在这个竞争残酷、千变万化的行业中？”时，格鲁夫回答道：“‘行业领导者’对于我来说意味着能够对未来世界产生足够的影响……未来世界究竟是怎样的，我有自己的想法……我相信我们的技术会使我们的梦想成为现实。” 

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　　策略

　　如果采用垄断者定下的规则，你很难同垄断者竞争。要打败垄断者，你必须改变规则，让它对你有利。

　　英特尔就是这样的颠覆者

　　英特尔在控制整个产业链的道路上，绕不过比自己强大得多的IBM、惠普以及苹果、SUN这些巨头们。但与他们的周旋并不是一朝一夕的事，因此英特尔采取了迂回策略。

　　当市场遭遇产业

　　在北京嘉里中心6层英特尔的会客室里，已经为英特尔工作了20多年的全球副总裁、中国大区总经理杨叙在谈起当年英特尔进入中国所采取的一个战略时依然欣喜不已。

　　“回想当初，英特尔技术若想存活于中国，其实有两块土壤，一块土壤是中国的市场，另一块土壤是中国的产业，两者之间的选择既是策略的选择，又是战略的抉择，因为它影响着不同的合作模式，进而决定着我们在中国的战略定位。如果英特尔技术的推广应用立足于中国的市场，在当时中国的状况下既直接又简洁还实用。我记忆犹新的是，1995年在中国市场上DIY电脑还占50%以上份额，英特尔当时的现实选择是尽快与中国的渠道商建立广泛合作，把芯片产品源源不断地直接输入中国市场。但英特尔最终的战略重心还是定位于与中国产业合作。”杨叙对当时的选择记忆犹新。

　　英特尔在中国的举措只是它在全球的一个缩影。选择了以产业为出发点，这就决定了英特尔将成为一家B2B企业。而选择了B2B就意味着英特尔还将有很长一段时间在IBM等产业巨头的阴影下生活。但英特尔这样做的好处也显而易见，只有做B2B才能团结产业链上下游更多的厂家，才能更好地实现自己控制整个产业链的终极目标。

　　在产业链上进行了长期的竞合后，英特尔和微软正式牵手了。这两家软硬件厂商的结合，使整个IT产业的秩序发生了重大的变化。世界上最先进的芯片搭配上世界上最优秀的操作系统迅速成为了整个行业的亮点，大家关注的是这两家厂商产品的搭配，而对于PC品牌的认知度却有了大幅的下滑，这回该沮丧的是IBM和惠普等整机厂商了。

　　这两家巨头建立的Wintel联盟不但冲击了曾经不可一世的IBM等终端整机厂商的地位，更重要的是牢牢把握了整个产业的上游，英特尔终于实现了在上游获取最丰厚利润的目的。2000年前后的一项统计显示，英特尔芯片同微软的操作系统捆绑，同全部采用竞争对手的产品相比，消费者要付出大约96～111美元的额外费用。当然，英特尔的利润率也格外高。1996年英特尔的利润率接近25%，比整个硬件产业及软件/服务产业部分高出五倍左右，跟全美国其他产业部分相比差距更大。

　　Wintel联盟的实现除了使英特尔和微软迅速崛起为产业巨头外，从公司战略上而言，它也避免了这两大公司陷入多元化的漩涡。由于当时的专一经营，英特尔技术领先优势与竞争对手开始逐步拉大。

　　隐形冠军或产业巨人

　　在人们的观念中，一家B2B厂商要做的就是专心地提供更好的产品给其他厂商，至于把大笔的钱用来做市场推广，那是一件非常可笑的事，因为你的东西并不会直接卖给消费者。消费者也并不会关心每个产品零部件的构造和性能，他们所关心的只是最终消费品的整体效能。但这种观念已经被证明并不总是正确的。英特尔正是通过这种反其道而行之的策略，让世界知道了“微处理器”这个概念对于消费者的重要性。

　　1990 年，英特尔做出了品牌运作这个重大的决定。几乎所有人都确信品牌运作的概念当时与类似英特尔这样的技术型公司是格格不入的。格鲁夫认为，它是“这个产业中规模最大的一次行动——实际上，它可以和著名的消费品推销行动媲美，其目的是向电脑用户揭示他们电脑中的微处理器才是真正的电脑”。格鲁夫的这一动作并不是率性而为，在他做出了要统治整个产业的宏伟愿景后，如何使微处理器能更好的为世界接受，除了产业内部推动以外，利用产业外部的力量制造影响力就成了他朝思暮想的夙愿。而通过外部消费者来认识微处理器这一计算机内部配件的重要性，并成为共识后，将极大地缩短产业上游和消费者终端之间的距离，英特尔也将从幕后的“隐形冠军”径直走向前台，成为万众瞩目的“明星”。

　　英特尔的品牌战略迅速压缩了与消费市场的距离，同时也与渠道商和OEM厂商形成了良好的合作关系。英特尔通过对其产品的不同用户使用不同的交易条件而影响用户间的竞争关系。从国内OEM厂商状况看，英特尔已经成为这些厂商的幕后操纵者，通过控制各个厂商的产品数量、档期和价格，控制了OEM厂商的生产和产品命脉，由于目前国内OEM厂商同质竞争激烈，因此关系到厂商的市场份额和竞争关系，由于厂商必须依赖英特尔的产品，因此只能对英特尔言听计从。英特尔由于在市场推广上的与厂商的捆绑，不仅提供部分宣传经费，并且由英特尔主导开拓市场，国内厂商在市场运作上也是处于协从状态，英特尔更是从市场、宣传、运营乃至到管理等多方面对国内厂商进行全面渗透，国内厂商已经基本沦为英特尔的被操纵者角色。英特尔曾对联想、TCL和海尔等数家企业在不同时期旗帜鲜明地进行了支持，使这些企业在当时都独领风骚。

　　由于英特尔的产品在市场中完全的强势状态，因此一旦它对于目前市场正在热买的产品，中断某一OEM厂商或者渠道商的供货，下游厂商和渠道商必然遭受其他竞争对手的重创。英特尔不仅在生产阶段的市场处于支配地位，而且已经扩张到销售阶段。英特尔通过拒绝或者其他拖延战术作为一种策略使用，已经决定了下一经济阶段市场的竞争关系，以进一步强化它的领导位置，从而使产业链条成为 “封闭产业链条”，以阻止竞争对手的进入。

　　法定标准制定者

　　软件界著名的“疯子”、红帽创始人之一的罗伯特·杨(Robert Young)曾经说过：“如果采用垄断者定下的规则，你很难同垄断者竞争。要打败垄断者，你必须改变规则，让它对你更有利。”信仰“只有偏执狂才能生存”的格鲁夫则切实地把罗伯特的这句话落到了行动上。

　　英特尔(中国)有限公司先进技术与服务部资深架构经理赵军告诉《当代经理人》，上个世纪90年代，英特尔的工程师在实验室里发现了USB(Universal Serial Bus，通用串行总线)技术。英特尔毅然决定把这项技术开放出来，希望能争取到所有的硬件厂商都利用这项技术实现各厂商之间的硬件上的端口的一致。在英特尔的不懈努力下，USB终于得到了广泛的应用，并成为了一项行业标准。IBM等整机厂商在遭受了重创之后，也不得不跟随上英特尔的步伐。在有了制定行业标准的成功经历以后，英特尔对制定标准越发痴迷，并且这些标准大多是开放的。在赵军看来，英特尔微处理器厂商的特殊性决定了它的主导地位。作为PC里最核心的微处理器，对主机内部的环境如风扇位置、硬盘发热量、机箱尺寸、内存支持情况等都有着严格的要求，这也是英特尔能够制定标准的主要依据。正是在英特尔诸多标准的推动下，整个产业链从芯片到终端一概全包的垂直型结构逐渐变成了单个厂商只负责某个层面的水平型产业结构。

　　2001年9月，英特尔与威盛爆发专利权纠纷。这场战争由于对阵双方的力量悬殊，威盛2000年的营收不到9亿美元，而同年英特尔为255亿美元，从而被外界称为是“蚂蚁和大象的战争”。

　　但是在这场拉锯式的战争之中，并没有出现蚂蚁被大象一脚踩死的惨剧，事实上蚂蚁被大象招安了。

　　为什么英特尔愿意与威盛和解？归根结底是英特尔需要威盛遵守自己制定的产品规格。1999年P3处理器推广之时，英特尔“钦定”的内存规格是Rambus，而威盛却推出了PC133内存，而且成本只是前者的三分之一，英特尔绝对不会允许这样的失败再次发生。而通过这次和解，英特尔轻而易举地瓦解了一个反叛者，威盛将不会再冒冒失失地破坏英特尔的产品战略。威盛接下去的主要任务，就是为英特尔在低端消费市场争取更多的消费者，同时避免英特尔转换产品线时给双方共同的竞争对手AMD留下较大市场空间。

　　随着英特尔行业标准制定权的确立和对其他微处理器厂商的招安，不管是庞然大物IBM还是硬件厂商惠普、康柏、苹果等都已经失去了与英特尔抗衡的筹码，英特尔所主导的庞大的产业帝国已经正式形成。

　　守成之惑

　　英特尔害怕的是它花了近半辈子、投入了数不清的美元和心血所构架起来的这个庞大的产业帝国，被效仿者轻而易举地接手

　　摩尔定律并不是英特尔的守成定律。相反，这是一部领跑了英特尔40年，攻击性极强的定律，是英特尔前进的精神支柱之一，是英特尔真正的决策者。

　　疲于奔命四十年

　　1965年的一天，摩尔离开硅晶体车间后坐了下来，拿出一把尺子和一张纸画了个草图。他突然发现，纵轴代表芯片的增长情况，横轴为时间，结果曲线延伸呈很有规律的几何增长。这一发现发表在当年第35期《电子》杂志上，这是他一生中最为重要的文章。这篇不经意之间的发现之作，成为世界半导体发展历史上最具划时代意义的论文。摩尔指出，工艺技术的进步使计算机性能保持几何级数增长。这种增长非常有规律，微处理器芯片的电路密度，以及它潜在的计算能力，每隔一年翻番。为了使这个描述更精确，1975年摩尔做了一些修正，将翻番的时间从一年调整为两年。实际上，后来更准确的时间是两者的平均值：18个月。由于其可预见性和重要性，这一发现被命名为“摩尔定律”。

　　摩尔定律在英特尔的实战应用就是钟摆策略。钟摆嘀(tick)嗒(tock)中，当有英特尔钟摆往左摆的时候，tick这个策略会更新工艺，往右摆的时候，tock会更新处理器微架构。2005年说tick，英特尔工艺从90纳米走向65纳米；2006年是tock，英特尔推出酷睿架构，2007年工艺再次从65纳米走向45纳米。值得注意的是，它不会在一年内两个技术同时出现。每一年都可以在上个技术上再提升一个规模。索贝数码科技股份有限公司桌面产品部经理王立光告诉《当代经理人》，英特尔这实际上就是两条腿走路，如果在微架构和工艺同时改变的话，对用户和公司自身也是有风险的。钟摆策略发展趋势一般是今年架构、明年工艺，是让大家循序渐进，而且实行钟摆策略也是带着整个行业按着这个钟摆形成一种共同的结构往前走。

　　通过英特尔的实践可知，摩尔定律这不是一个简单的自然科学定律，而是一条融自然科学、高科技、经济学、社会学、市场学等相关学科为一体的多学科、开放性的规律。摩尔定律所验证的经济学效应，成为英特尔公司快速发展壮大的强大基因。英特尔的微处理器成了验证摩尔定律的最佳体现，这一定律带着摩尔本人的名望，也带着英特尔公司一起，每隔18个月就将公司及摩尔个人的财富翻上一番。

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　　摩尔定律对于英特尔技术上的进步不言而喻。而摩尔定律还是推动英特尔资产增值的核心动力。在摩尔定律引导下，英特尔用升级和系列化持续控制CPU的市场主导，新的系列产品更主要表现为主频的提高和性能的增强，但新产品总是以较高的价格推向市场，这部分是英特尔利润的最主要来源。而老产品则就成了打压竞争者的工具。英特尔的规模约是其主要竞争对手AMD的8倍左右，理论上其成本应该更低。但实际上，英特尔产品线的整体价格比竞争对手要高得多，同等性能的产品价格也要高20%左右，在中高端产品上，这一比例还要高。但在低端市场，二者价格却相差无几。英特尔的策略性低价销售方式是摩尔定律的经济意义上的延伸。

　　摩尔定律的另一个延伸就是定时出击策略。对快速变化的产业，定时出击策略能帮助企业主管预期改变的来临，甚至可以像英特尔一样，决定产业改变的速度。即使在变化速度不大的产业，定时出击策略依然可以抗衡管理阶层倾向等待、行动太慢、失去动力的惰性。企业跟随定时出击的节奏开步走，就能激发一种自我动力；能有效管理转型的公司，则能维持动力源（爱股,行情,资讯）源不绝，且不错过任何重要的节拍。英特尔不仅每18个月推出新产品，每9个月也增加厂房设备。格鲁夫表示：“我们在实际需要新厂的前两年，也就是新产品还未上线制造、整个产业还未开始成长之前，就着手建厂。”利用这种可预测的定时出击方式扩充产量，英特尔成功地阻止竞争者进入芯片市场；而且，即使英特尔一时无法满足市场需求，竞争者也毫无可能分一杯羹。　

　　英特尔的这种高强度的节奏感，要求内部员工要保持强烈的进取心和高度的稳定性。

　　在《当代经理人》采访的英特尔中国的高管们中，他们间的换岗是司空见惯的，其中最多者可达十个岗位以上，最少者也有三个，而且其中的跳跃性很大。杜江凌博士就曾在多个技术部门间游走，当记者问起他在不同技术部门需要掌握的知识会截然不同时，他表示，“只要你能抓住重点的学习，任何技术都是相通的，半年时间绝对够用了。”另外一个奇怪的现象就是在仅有二十岁出头的英特尔中国，十年以后的老员工却比比皆是。英特尔中国教育事务部总监朱文利告诉记者一个匪夷所思的消息，在英特尔如果正常离职，那得到的离职工资将是你半年的工资。对于员工来说，离职完全可以算是一种诱惑。但正是这一条，就让很多原来想离职的员工感动于英特尔的博大而选择了留下来。当整个公司在进取心持续得到唤起和团队高度稳定的情况下，摩尔定律的后顾之忧迎刃而解了，所以在40年里，兢兢业业的英特尔人从来没有打过一次盹。

　　倾囊为产业造需求

　　“野心必须有勇气相伴才能走向成功。单独的野心只是一个梦想，对任何人都没有什么用处……在事业发展过程中抑制勇气的因素是恐惧。恐惧并不单纯是一个反面的概念，它也能刺激人取得成功。恐惧与勇气融合在一起是成功的炼金术。”曾任英国保守党财政大臣、英保守党副主席的麦克尔平如此表示。英特尔的当权者们40年来，一直在为这句话做着注脚。

　　20世纪90年代，在公司处理器业务如日中天的时候，公司第四任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木(CreosoteBush)(一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长)，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。可以说，很早以前，英特尔就已经在思考并实践二次转型与创业了。英特尔已经不再像过去那样，将全部鸡蛋都搁在同一个筐里，而是分散投资于多个新兴市场和技术，包括多核和64位微处理器，移动设备芯片组和多种超前的创新。大力实施多元化战略，延伸其在PC领域的霸主地位。

　　更早的时候，1990年，有恃无恐的格鲁夫已经开始推动英特尔的多元化步伐了。1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。不过，现在英特尔已经把这些应用从PC机更多地转向了移动终端和3C融合领域。据称，在2008年4月，上海举行的英特尔信息技术峰会上，英特尔将展出其最新开发的MID(移动网络设备)产品，预计它将在2008年推出首款带手机功能的MID产品。MID手机的推出将意味着英特尔MID平台的正式上市，它将与基于ARM的手机平台竞争，还将与UMPC(超级移动电脑)平台争夺市场份额。

　　英特尔的老对手也不得不佩服这家公司的市场眼光和决策能力，AMD前任首席执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。”然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食本来就已很小的市场份额。但在格鲁夫看来，英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”英特尔的动机都很简单：向用户提供最大限度的便利，促使他们购买英特尔提供的更加快速的微处理器。

　　在英特尔中国的访谈间，关于英特尔为什么要做刀片服务器这个问题，赵军告诉了记者一个很难想象的答案：刀片服务器也是英特尔多元化战略中的一部分，但英特尔做刀片服务器的目标不是单纯看重刀片服务器本身的巨额利润，而是为了推动英特尔的芯片在这个领域的销售。一旦英特尔的处理器在这个市场上占据了主流位置，英特尔将会退出刀片服务器这一个单纯的产品生产。这种思路正是对格鲁夫的上述言论的最好诠释。

　　目前，英特尔有个更大的计划。这是在现在的英特尔董事长贝瑞特的推动下进行的。这位教授级的人物对教育情有独钟。据朱文利介绍，从1994年至今，英特尔在中国每年投入一亿美元用于中国的教育事业，这笔钱相当于中国IT业的标志性企业联想年利润的一半。其2001年开始推行的“未来教育计划”目前已经为中国边远贫困地区培养了100万名老师，直接接受计算机教育的儿童达一亿。朱文利谈起自己的成就时脸上带着自豪的笑容，这位温温尔雅的女士一直坚持认为英特尔在毫无利己地为中国人民的信息平等权而努力。客观上，这些庞大的人群在拥有经济实力后，将会把信息化这个巨大的蛋糕重新捧给英特尔。

　　危机感来自对手？

　　作为整个信息产业和硬件行业里最有权势的领导者，英特尔公司始终在摩尔定律的指引下不断地刷新自己创造的记录。但这并不代表这家公司在核心领域里会安枕无忧。因为AMD这只猛虎，就蹲在它的卧榻之侧，紧紧盯着它的每一次疏忽，好伺机而上。

　　2003年4月22日，这是一个特别的日子，也可能成为IT历史上具有重大意义的日子。全球媒体和网站的数百家头条、上千条热点新闻都让位给一件事情：AMD变光推出64位芯片Opteron！这不仅仅是一个新产品的发布，也不仅仅是两个公司之间的竞争，对于IT业，有着更深远的内涵。

　　2006年，凭借酷睿2、四核处理器等产品的发布，英特尔在同AMD的较量中终于重新占了上风。不过，纵观全年，AMD依然给英特尔施加了足够大的压力。市场调研公司iSuppli统计结果显示，2006年AMD的芯片销售收入几乎翻了一番，与此形成鲜明对比的是，英特尔的芯片收入却下滑了11%。另外一个不利局面是，同英特尔保持单一合作关系的OEM厂商越来越少。

　　事实上，英特尔所畏惧的并不是AMD这家厂商。而是害怕花了近半辈子、投入了数不清的美元和心血所构架起来的这个庞大帝国，被效仿者轻而易举地接手。从英特尔主导整个产业以来，英特尔一直是以经营产业的原则去做事的，在它的潜意识里它把整个产业都私有化了。至今英特尔中国都在津津乐道，当年的英特尔是如何帮助联想通过“万元奔腾”计划崛起的，芯片巨头不但给予了联想技术上的支持，更为联想一手缔造了新型的科学管理模式，为联想的腾飞和走向世界奠定了坚实基础。除了联想，同方、紫光、方正、TCL等国产PC厂商都得到了英特尔的扶植，成就了它们现在的事业。而英特尔教育部门所作的更长远的培训和教育计划则更是为了其未来投资。英特尔投巨资寄望于把盘子做大，然后自己独享，这既是必须，也是必然，英特尔作为拓荒者，没有回旋的余地。不过，英特尔董事长贝瑞特似乎有更深刻的体察——在产业当中，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。

　　作为竞争对手的AMD反应迅速，善于抓住战机，但最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？但是这不光是AMD的困惑，也是发展了40年的英特尔同样需要解决的问题。

　　英特尔40年的历程是一个奇迹。但像曾经是科技领域无可争议的君主IBM一样，它不可思议地亲手把铁锹送给了自己的掘墓人英特尔和微软。英特尔也曾棋输一招，格鲁夫也并不永远英明，在思科市值2亿美元的时候，他曾计划收购思科，但却在最后选择了放弃，而贝瑞特在64位处理器上的迟疑，也让AMD短期内获得了发力的机会。而现在，不管是英特尔、IBM、微软还是新秀Google，谁又能想到Facebook会成为当今世界上最炙手可热的宠儿呢？视野的局限将是所有企业内部一个共性的东西，英特尔当然也不能免俗。

　　但更现实的问题还是英特尔的精神寄托——摩尔定律。虽然45纳米处理器的诞生让摩尔定律再次向前延伸了十年，但作为一个产业定律，而非自然定律，受制于各种变量因素的制约，它还有多久的生命力？英特尔所创立的钟摆策略在毫不留情的时间面前还能坚持多久？

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