奥康：赢在转折点

　　与此同时，我们高举起了“温州制造”这杆大旗，挺进了上海滩。直到上个世纪的90年代，还有些温州企业不敢在自己的产品上标注温州字样。为了重塑温州人的形象，2001年3月，我们奥康做出了一个令同行们震惊的举措：当年的3月15日，奥康毅然高举起“温州制造”的大旗，把专卖店直接开到号称中华第一街的上海南京路上。

　　一个不足70平方米的店面，年租金高达160多万元。其中的风险有多大，可想而知。因为仅仅就在10年前，也就是在同样这条街上，许多商家竞相打出“此店无温州货”的牌子，以免惹祸上身。其实，我们敢迈出这一步，靠的是实力和坚定的信念。我们进驻上海市场不久，就以精美的制作和新颖的款式受到了消费者的青睐。就在当年5月初，在上海市政府采购中心的招标采购中，上海市公安局面向社会公开定购5万双警鞋的项目，我们奥康皮鞋就一举中标。

　　现在，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大企业在一个行业做得差不多了，就开始借助原有品牌的优势，向一个新行业延伸。在温州也出现了这样的苗头，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，我们没有盲目跟风，奥康走的是多品牌经营的道路，因为我们希望专心致志做好自己的皮鞋。2001年，我们成功推出了康龙休闲鞋，接下来，美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋、红火鸟等品牌相继被推出，奥康开始以立体式的品牌战略抢占各个细分市场的市场份额。

　　破坏性管理变革

　　企业规模扩大之后，很多内部管理问题也随之而来。在奥康发展的历程中，经历了三次大的转折，也就是“三次变革”。

　　第一次变革是1995年打破家族式管理。当时有很长一段时间，我整天都陷于处理家族管理者引发的繁琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及企业发展。就在我犹豫不决的时候，发生了两件事，促使我下定决心，要破除家族企业的管理弊端。

　　一件事情发生在公司内部，当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容我分辨，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说，“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，我们花了好几年的时间，才慢慢扭转了不利的局面。

　　之后不久，另外一件令温州业界震惊的事情又发生了。当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。我记得企业倒闭两年前，我和那位老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题，我觉得也很难处理。那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业就迅速走向了衰败。

　　一番震动之后，我下了狠心，企业用人，要用最能的，不用最亲的。而且如果家族里的人全部都是A型血，那不管怎么样繁殖都是A型血；只有从外面再找一个B型血，才能够产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。如果永远局限在自己的小家族里，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。

　　家族管理变革后，公司的管理更加开放了，培养和发展了一大批人才，为公司进一步扩大发展奠定了基础。随后在2002年，公司又进行了第二次变革，通过建立完整的规章制度体系，使公司的管理更加规范，运营也更加稳定和安全。到了2006年，公司进入第三次变革期，对集团的组织架构进行了改革，集团的管控模式实现了由操作管理向战略管理的转变，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，对公司实现战略目标奠定了基础。

　　近年来，奥康一直在国际化道路上摸索，奥康五年来的实践，也见证了大多数中国企业的国际化路径。而在这个过程中，管理创新是中国企业走向国际化的关键。我们与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议。科尔尼将就奥康的管理体制以及今后五年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式的设置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。

　　引进全球管理顾问，是我们自身内部管理发展的需要，也是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，这就是对我们奥康进行的一次全面“体检”。我们希望通过这样的“体检”，使企业的发展更加健康和安全，为奥康将来在国际舞台上能够有更大的作为打下基础，最终实现企业的愿景目标。

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