国美电器“新活”之难

　　国美跟苏宁一样早已意识到“跑马圈地”模式的弊病，但其大张旗鼓推出的家电新活馆，却仍难以彻底改头换面，焕然一新。

　　早在好几年前，国美已经意识到卖场模式与厂家驻店促销员的弊端，在采访中，他们将这一问题表述为：“在过去20年的发展中，中国家电连锁业以跑马圈地的形式进行了高速扩张。到了2008年和2009年，这种模式已成为零售渠道发展的瓶颈了，表现为家电卖场所扮演的角色已经逐步演变为商业地产的‘物业经营管理者’，逐渐削弱了为消费者提供整体解决方案的销售和服务能力。”之所以国美称过去帮助国美高速增长的跑马圈地模式到了瓶颈，有两个原因：

　　首先，“圈地”运动的最终结果一定是无地可圈。以北京北三环中段为例，从安贞西里到北太平庄总共只有四站地的距离，仅国美店面最多时就达到四家，这需要多么大的消费群体来支撑如此高密度的零售店面，果然，其中一家苏宁与一家国美相继关门了。近年，高速扩张的国美和苏宁已经深入国内三四线城市，再往后的市场空间已经接近逼仄。

　　其次，消费者也不认账了。在过去零售商可以依靠便利的渠道、良好的购物环境，以及屡试不爽的法宝“低价促销”来赢得消费者，但现在随着网络渠道的兴起以及价格的逐渐统一和透明，价格已经不能成为零售商的核心竞争能力;再次，理智的消费者越来越多，特别是80后逐渐成为消费主流，在选购电器上，更注重回归到电器本身的应用功能和使用价值，这就需要大量的信息帮助决策，单纯的交易平台已经不能满足他们的选购需求。

　　因此，国美在2009年开始实施新战略，全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略。国美向本刊记者表示：零售的商业本质原本是通过商品经营实现利润，这是零售渠道的经营之本。回归商业本质，变革商业模式，打破单纯依靠门店数量取胜的传统经营模式，向零售连锁渠道价值经营型转变，提升单店经营质量与商品的经营能力，才是一个家电连锁企业应具备的可持续发展的能力和核心竞争力。

　　“新活馆”就是国美新战略应用而生的产物，对于这种肩负着国美提高单店利润探索重任的新的门店形态，国美在北京首先选择了对国美电器马甸店进行改造。对于这次升级，国美用“在商品的丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面进行360度的立体改造”来形容，希望能给消费者提供超越以往低价的购物体验。比如在产品陈列方面，新活馆使用国际标准化商品陈列布局，包括照明系统、地面、商品摆放出样以及服务维修专区等。同时，在改造前，马甸店的商品陈列数量为1万多件，而改造后的马甸新活馆商品陈列SKU达到10万件，商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列。重点在于“商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列”，对消费者来说，过去各个品牌各自为政，各个促销员各为其主，如果真的能彻底改变这种模式，那么无疑能帮助自己更为全面、客观地比较各个产品的优劣。

　　不过，新活馆并没有呈现出如其名字一般彻底革新的状态。首先，“商品布局兼顾品类陈列和品牌陈列”并不是一句空话，但遗憾的是，大部分商品还是按照以前的品牌集中陈列形式，只是换了个形式，比如电脑区，过去“一个品牌的产品围成一个圈”的景象确实看不到了，取而代之的是类似超市货架的形式，在视觉效果上可以称得上颠覆式的变革，起码看不到一个个电脑品牌各自为政了，但仔细一看，过去是一个品牌一圈，现在是一个品牌一段——换汤不换药。

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