高德康：由3000元小铺到20亿集团

    记者：出现危险的时候。

    高德康：对！我的判断是，用制度无法解决问题的时候，企业文化就会跳跃而出。

    记者：你的危机时刻是什么时候？

    高德康：2001年前后。那时企业发展如火如荼，气势如虹。但是已经明显出现一些危险的征兆。比如说有些人在缺少规范和科学管控的情况下，会应付于事，也没有人去监督；比如说有些人会做出一些有损于企业、例如以权谋私这样的灰色事件。已经出现、而且一旦出现如果没有被及时制止，就会扩大，会波及到其他领域。

    甚至包括薪酬制度。也就是说当你的企业如火如荼地在发展，而你的薪酬体系却一成不变，很可能会出现大批量人员流失的现象。我们就发生过这样一件事：有一个企业，把我们一个车间的六十几名员工一锅端过去了。到这个时候我们才发现薪酬体系的重要性，那以后薪酬制度才走上轨道。

    然后又认识到一个问题：一旦员工众多，而企业的主要领导人跟他们缺乏沟通的时候，会发生信息不对称。他们不知道企业的未来会走向哪里，这个时候就要有文化的灌输，因为文化当中本身包含了价值观、企业的愿景、经营理念以及经营策略等。当信息不对称的时候，员工就会茫然，所以文化的宣导极其重要。

    记者：在执行企业文化过程中，作为一个领导者，你肯定会有一些牺牲吧？

    高德康：那是肯定的。比如说我何尝不希望穿得浪漫一点呢？这个年龄应该是一个很轻松的年龄，但是企业文化中有对着装的要求；比如说我何尝不希望早上9点上班，事实上也没人会来逼我，任何一个人都不会对老板提出这个要求，但我还始终坚持8点去上班，这就是牺牲。所以做老板是轻松的，做企业家是辛苦的；做企业家带来的是使命，做老板赚到钱就行了。

    还有，说的、做的，包括想的要一致。真文化是什么？你是这样想的，也是这样说的，事实上也是这样做的，做的结果也是这样，这才是真文化。

    企业发展中的永恒主题是什么？

    记者：你欣赏的企业家是?

    高德康：我比较钦佩卡洛斯·戈恩，日产雷诺汽车的老总。他做事干干净净，思路清楚，决策简单，最后执行到底。六年前公司简直是病入膏肓，行将倒闭。他在这个时候告诉员工三件事情：第一件，日产的前途在哪里？会有一个辉煌的未来，而不是行将倒闭；第二，汽车行业竞争的钥匙在哪里？就是产品。你应该提供给消费者最优质的产品；第三，大伙齐心努力的一点在哪里？控制成本。

    戈恩告诉全球的人们，我做了这三件事情。而他是真做。我觉得这就是一种经营的境界，没有那么复杂。

    记者：企业越做越大的过程中，你觉得一定要一以贯之下来的东西是什么？

    高德康：就说永远要去思考的主题吧：第一，企业未来的方向在哪里，这是一个企业舵手永远要时刻思考的第一件事情；第二，最核心的团队成员时时刻刻要去关注，我时时刻刻都在思考我的几个核心的团队成员，他们很优秀吗？他们愿意为企业全力以赴吗？他们现在的主要问题在哪里？我要以怎样的一种方式去引导他们？我要为他们做些什么？让他们可以放下包袱、开动机器，全力以赴。就是方向的掌握和核心团队的掌握。

    记者：靠什么去掌舵？

    高德康：关键是知己知彼。“己”就是对企业自身的了解：我们企业到底是怎样一个形态？正行进在哪里？竞争力体现在哪个方面？我们的薄弱处在哪里？我们接下来应该怎么做？这个一定要很清楚，如果你企业自身都搞不清楚，那么你肯定是一个盲目的领导者。

    第二，对整个国家经济大事以及行业走势的了解。国家经济在倡导什么、反对什么？走向哪里？结合自身行业考虑未来的方向在哪里。就是说洞察客观环境，了解自身情况。

    记者：从德意本身来说，从企业文化到它的技术，到核心竞争力，有哪些关键的词汇？

    高德康：这个我们概括得很清楚，我们目前的竞争力在于三方面：第一我们的产品，这种竞争力会是所向披靡的。

    第二，队伍。我们这个队伍淘汰率很高。今年上半年光是一线的36个销售经理，就换了14个。是非常主动地在切换，能者上庸者下。这样大幅度的更换，对企业的发展一丝一毫都没有影响。这表明系统已经运做得很成熟健康了，不会因为任何一个人的变化而导致体系的紊乱。

    如何进行员工培训？

    记者：1999年，你开始给员工作那种非常系统细密的培训，那基本上夯实了德意的基础，讲讲那段经历吧。

    高德康：那是彻底的恶补。之前对人员的培训不多，更多的是言传身教。当我们大批量地从社会上招人，一年居然需要招三百多个一线人员的时候，就必须进行成批的克隆，培训成为必然。

    一个月培训一期，每期大概60个人，一共进行六期。那段时间，我没做其他事情。几乎就陪他们一起上课，陪他们一起吃饭、睡觉，建立感情。

    培训非常基础。从什么叫社会，什么叫政府，什么叫企业，什么叫家庭，它们之间的关系是什么开始。

    第二部分是，什么是燃气灶，好的和不好的产品的区别，等等。

    第三，我们的同行有哪些，他们是什么时候起步的，他们的股权关系怎么样，他们的董事会和总经理是哪些人？

    记者：这些机密的东西，你都可以了解到！

    高德康：我对这行业太熟了！然后，把他们的照片秀出来：这个人就是谁。这个人他有什么优势，他的特长在哪里。跟中情局似的（笑）。很生动。这个人的历史是怎样的，软肋在哪里，他带领下的团队是怎样的，核心成员有哪几个，他们现在正在怎么做，未来怎么做，将来会对我们构成怎样的威胁，我们可能会对他采取的策略是什么……

    记者：你好可怕（笑）。

    高德康：竞争对手，我都把他编写成教案，一个个说过去，这是第三条。第四是关于我们的合作伙伴，就是我们要把这东西卖给谁？分析消费者，他们在想什么，他们要什么，他们的审美理念是什么，我们要做什么样的产品，他们通常会到哪里去买货，他们的行动路径是什么样的，要去研究他嘛！当时我们归纳了六大渠道，他们在想什么，他需要什么，我们应该怎样去应对，我们通常应该用怎样的方法来打动他们。打动了他们就获得了渠道，获得了渠道就获得了消费者。

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