2007年，德意控股集团创业15周年。十几年的时间，能从两个人，3000元初创资金、12平方米的小店铺，发展到今天拥有3000名员工，年销售额达20亿的现代企业集团，其创始人、董事长/总裁高德康的回答是：追求卓越，成就梦想。

    “追求卓越”要具备哪些绝对品质？“成就梦想”又要做好哪些准备？什么样的人更适合创业？创业又有哪些规律可循？如何在一开始就尽量规避可能的风险？本文结合德意的创业历史，一一解读。

    高德康：什么样的人更适合创业？

    记者：从个性上讲，你认为什么样的人适合创业？

    高德康：自信，善于挑战自我。这种挑战型表现为他不会太安分，不会太安于现状。他一定想去做一些“破”的工作，在“破”当中去寻求“立”。

    除了这种性格以外，当然还要具备一定的能力。知识倒显得不那么重要了，我相信绝大部分创业者，他在下决心下海的时候，事实上他的知识都不会准备得很充分。

    记者：主要靠实践出真知。

    高德康：对！他一定会带有很大盲目性。事实上假如经过方方面面知识的培育，这样出来的创业者通常不成功。比如说学院里面的教授，教的可能就是经济管理，但他并不一定成功。这说明很多的知识、经验来自于实践，而不是来自于课本。拼搏精神与挑战的魄力，是创业者需要具备的绝对品质。

    记者：在创业之前，年轻人要做好哪些准备？

    高德康：我想，要首先问清楚自己几个问题。

    第一个问题：我是谁？你是谁？你能最大程度地承受创业初期难以想象的艰辛吗？你能忍耐无限长的时间里看不到任何回报的煎熬吗？你能抵住成功到来时种种不可预见的诱惑吗？你能时刻保持一种积极进取清醒警觉的姿态吗？太多的问题需要你坦诚地回答自己。

    第二个问题：在国家发展中我将扮演怎样的角色？我要承担怎样的社会责任？

    许多年轻人投身商海首先想到的是实现梦想，然而梦有格局的大小，创业之始就要想好你扮演的角色，只是一个一般意义上的产业者、大老板，还是一个立意高远，参与国家发展建设的企业家？这二者的本质区别就是所承担的社会责任不同。往往你的立意与你所承担的社会责任的大小，与你企业发展规模的大小成正比，也与你创业之路的曲直程度成正比。

    确立了道，我们来问自己第三个问题：我是否具有战略眼光？

    1998年是德意的“变革之年”，当时我们的年利润500万，日子过得很好。但是在一次去欧洲的考察中，我发现了一台全新的革命性的嵌入式燃气灶，是抱着过去在家数钱？还是否定过去开拓未来？那年春节我把自己关在屋里想了7天，第8天的时候，我宣布：对过去说不！在舍弃的同时，我们同时做好了打硬仗的准备，而因为时间、机遇、人、产品、策略等各方面都抓得很准，变革那几年产值不仅没有下降，还成倍增长，中国的燃气灶具产业也由此被我们改写。

    这说明我们要善于从战略的高度去规划企业发展，革命事业出现时要以革命者的心态全力以赴，平稳期要以扎实稳健的步子缓行渐进。

    创业风险如何规避？

    记者：结合你自身的经历，您觉得在整个创业当中最可能遭遇到的一些困难、自身发展最容易出现的瓶颈是什么？

    高德康：风险可能来自几个方面。第一，用人。我们的经验教训，就是你在用人方面一定要寻求“又红又专”。我们曾经有一度追求“红”，就是坚持自己培养,这些人忠诚度确实没有问题；但是他的专业度可能会有问题，后来我们走了另外一个极端，寻求专业度，但又忽视了他的忠诚度。

    在我国，职业经理人的机制还不是很成熟。真正职业化的经理人，还真的很少。如果有可能是外企培养的那一批。但是外企的企业文化跟我们国内的一些企业现状，还是有很大区别的。

    记者：比如说？

    高德康：比如说我们国内这些企业，还是蛮讲究人与人之间的和谐。外企似乎很少讲究这些，他就是以规则制胜。他认为就该按照某个规则去运做，他不会去领会你思想感情上面的东西。

    记者：中国还是一个人情社会，需要人情与规则并用。

    高德康：对，起码在很长的时间内，还是这样的。在这个时候，会形成剧烈冲突。所以我觉得第一点：用人还是要又红又专，两者不可有所偏颇。特别是那些核心的人物。

    记者：在考察一个人时，你会有怎样的标准？

    高德康：“又红又专”要靠时间去发现。通常一个人在你身边工作，要有一年左右的时间，你才可以真正作出这个判断。这个人的职业操守如何？他的忠诚度如何？我们现在强调的忠诚度，并不是说对哪个人忠诚，这是狭隘的。甚至还不是对企业忠诚，而是对他自己选择的这份职业要忠诚：忠诚于你自己的选择。如果你对自己的选择都不忠诚，我觉得这个也不可以当职业经理人。

    专业度可能更多的是考验其对规则的认知与践行。很多经理人可能缺乏一定的规则意识，更加谈不上自己去做一套规则，也谈不上去践行一套规则。事实上一个企业作为一个社会细胞，他面对的是整个市场与全社会，所以一定要有规则。内部要有规则，面对社会的时候，更要有规则。从规则意识考察，就可以看到一个人是不是具备这种专业度。

    当然，专业度还有一个技术层面的问题。

    第二个方面是财务的管控。我认为这一点的重要性可能是很多草创性企业没有充分认识到的。出纳管理仅仅是最基本的一个层面，还有一个核算。就是说出纳收支的管控仅仅说明你的钱没有落到别人腰包；第二个层面则是最重要的：你到底有没有赚钱，赚了多少钱。或者有没有亏，亏了多少。很多企业账都还没有算清楚，当然也就谈不上别的。

    第三，是资本效益最大化。也就是说，这些资本到底投向哪里？不该投向哪里？怎样做一个投向和资本的整合，给企业带来最好的效益。

    如何建立企业文化？

    记者：就你的体会而言，企业文化的建立是一开始就做一种强化建设，还是在过程当中去建设？

    高德康：不管企业多大多小，企业文化肯定无法回避。通常企业主认识到有企业文化这回事，是什么时候呢？管理无法驾御这个企业的时候。

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    记者：出现危险的时候。

    高德康：对！我的判断是，用制度无法解决问题的时候，企业文化就会跳跃而出。

    记者：你的危机时刻是什么时候？

    高德康：2001年前后。那时企业发展如火如荼，气势如虹。但是已经明显出现一些危险的征兆。比如说有些人在缺少规范和科学管控的情况下，会应付于事，也没有人去监督；比如说有些人会做出一些有损于企业、例如以权谋私这样的灰色事件。已经出现、而且一旦出现如果没有被及时制止，就会扩大，会波及到其他领域。

    甚至包括薪酬制度。也就是说当你的企业如火如荼地在发展，而你的薪酬体系却一成不变，很可能会出现大批量人员流失的现象。我们就发生过这样一件事：有一个企业，把我们一个车间的六十几名员工一锅端过去了。到这个时候我们才发现薪酬体系的重要性，那以后薪酬制度才走上轨道。

    然后又认识到一个问题：一旦员工众多，而企业的主要领导人跟他们缺乏沟通的时候，会发生信息不对称。他们不知道企业的未来会走向哪里，这个时候就要有文化的灌输，因为文化当中本身包含了价值观、企业的愿景、经营理念以及经营策略等。当信息不对称的时候，员工就会茫然，所以文化的宣导极其重要。

    记者：在执行企业文化过程中，作为一个领导者，你肯定会有一些牺牲吧？

    高德康：那是肯定的。比如说我何尝不希望穿得浪漫一点呢？这个年龄应该是一个很轻松的年龄，但是企业文化中有对着装的要求；比如说我何尝不希望早上9点上班，事实上也没人会来逼我，任何一个人都不会对老板提出这个要求，但我还始终坚持8点去上班，这就是牺牲。所以做老板是轻松的，做企业家是辛苦的；做企业家带来的是使命，做老板赚到钱就行了。

    还有，说的、做的，包括想的要一致。真文化是什么？你是这样想的，也是这样说的，事实上也是这样做的，做的结果也是这样，这才是真文化。

    企业发展中的永恒主题是什么？

    记者：你欣赏的企业家是?

    高德康：我比较钦佩卡洛斯·戈恩，日产雷诺汽车的老总。他做事干干净净，思路清楚，决策简单，最后执行到底。六年前公司简直是病入膏肓，行将倒闭。他在这个时候告诉员工三件事情：第一件，日产的前途在哪里？会有一个辉煌的未来，而不是行将倒闭；第二，汽车行业竞争的钥匙在哪里？就是产品。你应该提供给消费者最优质的产品；第三，大伙齐心努力的一点在哪里？控制成本。

    戈恩告诉全球的人们，我做了这三件事情。而他是真做。我觉得这就是一种经营的境界，没有那么复杂。

    记者：企业越做越大的过程中，你觉得一定要一以贯之下来的东西是什么？

    高德康：就说永远要去思考的主题吧：第一，企业未来的方向在哪里，这是一个企业舵手永远要时刻思考的第一件事情；第二，最核心的团队成员时时刻刻要去关注，我时时刻刻都在思考我的几个核心的团队成员，他们很优秀吗？他们愿意为企业全力以赴吗？他们现在的主要问题在哪里？我要以怎样的一种方式去引导他们？我要为他们做些什么？让他们可以放下包袱、开动机器，全力以赴。就是方向的掌握和核心团队的掌握。

    记者：靠什么去掌舵？

    高德康：关键是知己知彼。“己”就是对企业自身的了解：我们企业到底是怎样一个形态？正行进在哪里？竞争力体现在哪个方面？我们的薄弱处在哪里？我们接下来应该怎么做？这个一定要很清楚，如果你企业自身都搞不清楚，那么你肯定是一个盲目的领导者。

    第二，对整个国家经济大事以及行业走势的了解。国家经济在倡导什么、反对什么？走向哪里？结合自身行业考虑未来的方向在哪里。就是说洞察客观环境，了解自身情况。

    记者：从德意本身来说，从企业文化到它的技术，到核心竞争力，有哪些关键的词汇？

    高德康：这个我们概括得很清楚，我们目前的竞争力在于三方面：第一我们的产品，这种竞争力会是所向披靡的。

    第二，队伍。我们这个队伍淘汰率很高。今年上半年光是一线的36个销售经理，就换了14个。是非常主动地在切换，能者上庸者下。这样大幅度的更换，对企业的发展一丝一毫都没有影响。这表明系统已经运做得很成熟健康了，不会因为任何一个人的变化而导致体系的紊乱。

    如何进行员工培训？

    记者：1999年，你开始给员工作那种非常系统细密的培训，那基本上夯实了德意的基础，讲讲那段经历吧。

    高德康：那是彻底的恶补。之前对人员的培训不多，更多的是言传身教。当我们大批量地从社会上招人，一年居然需要招三百多个一线人员的时候，就必须进行成批的克隆，培训成为必然。

    一个月培训一期，每期大概60个人，一共进行六期。那段时间，我没做其他事情。几乎就陪他们一起上课，陪他们一起吃饭、睡觉，建立感情。

    培训非常基础。从什么叫社会，什么叫政府，什么叫企业，什么叫家庭，它们之间的关系是什么开始。

    第二部分是，什么是燃气灶，好的和不好的产品的区别，等等。

    第三，我们的同行有哪些，他们是什么时候起步的，他们的股权关系怎么样，他们的董事会和总经理是哪些人？

    记者：这些机密的东西，你都可以了解到！

    高德康：我对这行业太熟了！然后，把他们的照片秀出来：这个人就是谁。这个人他有什么优势，他的特长在哪里。跟中情局似的（笑）。很生动。这个人的历史是怎样的，软肋在哪里，他带领下的团队是怎样的，核心成员有哪几个，他们现在正在怎么做，未来怎么做，将来会对我们构成怎样的威胁，我们可能会对他采取的策略是什么……

    记者：你好可怕（笑）。

    高德康：竞争对手，我都把他编写成教案，一个个说过去，这是第三条。第四是关于我们的合作伙伴，就是我们要把这东西卖给谁？分析消费者，他们在想什么，他们要什么，他们的审美理念是什么，我们要做什么样的产品，他们通常会到哪里去买货，他们的行动路径是什么样的，要去研究他嘛！当时我们归纳了六大渠道，他们在想什么，他需要什么，我们应该怎样去应对，我们通常应该用怎样的方法来打动他们。打动了他们就获得了渠道，获得了渠道就获得了消费者。

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    记者：那是1999年啊，你的经营理念和战略战术已经相当成熟。

    高德康：所以我们敢去和别人竞争。第五层面是关于他自己，要培训他喽。你要怎样时刻跟你的合作伙伴来谈判。应该在哪里谈判，怎样谈判，谈判以后应该怎样记录，怎样签定和约，签定合同的时候要注意哪些要点，该怎样请客，该穿什么样的衣服，做什么样的发型，应该用什么香水……

    记者：你的这些知识都是来自于日常积累？

    高德康：绝大部分是我自己的体会。比如请客的话位置该怎么坐，图纸画出来哪个是你该坐的，哪个不该你坐。支付账款的时候，有哪几种方式，首选哪一种。送货过去，什么叫汇票，什么叫承兑，什么叫本票，什么叫支票。它的特性是什么，它的优缺点在哪里，应该收什么票……所有的一切都跟他讲完。

    每天早上都去锻炼，喊口号、在大街上举着牌招摇过市。

    记者：魔鬼诞生了（笑），举着什么牌？

    高德康：“未来之星属德意”，“德意电器——行业的引领者”。我跟他们一起做。这样的一个月培训下来之后，世界商业报道[biz.icxo.com]基本上就是魔鬼了。大家内心有一个强烈的愿望，就是我要到一线去，我要去打仗，我要去为企业拼搏。然后这时候我们会开一个饯行酒会。饯行酒会一开，最后一个环节就是大家手拉手高唱一曲，你一看，全是热泪盈眶的。最后一个环节就是把喝酒的碗扔掉，然后说：出发！

    记者：真是这样的？

    高德康：真是这样的，这段激情燃烧的岁月，到现在聚会每个人都记忆犹新。这种文化的冲击力，强大到你没有办法阻挡。

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