欧莱雅百年化妆品品牌的传奇

　  百年来，支撑欧莱雅经营业绩岿然不倒的，是它屡试不爽的品牌“金字塔”战略。无论是处于塔尖的兰蔻，中层的欧莱雅还是大众的美宝莲都有清晰的市场定位和明确的客户群。这也是在充分的市场竞争情况下，不断细分市场、划分目标客户群的结果。

　　欧莱雅：百年不老传奇

　　LOREAL，这个来源于希腊语“OPEA”象征着美丽的名词，在世界美容化妆领域风靡了整整一个世纪。

　　作为世界美容第一品牌的欧莱雅，秉承“合理的价格、提供最新科技、最高品质的产品，以满足消费者的最终需求”的理念，旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿等品牌在创造销售业绩连续增长纪录的同时，更以其卓越品质赢得众多女性的青睐。

　　究竟，是什么力量使得“欧莱雅”有如此“值得拥有”的魅力呢？这是一个“命题”。

　　品牌的“拿来主义”

　　1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁•舒莱尔创办了欧莱雅公司。经过一个世纪的努力，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊，经营活动遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商，各地拥有员工5万多人，已成为世界第一大化妆品公司。

　　支撑这个“世界第一化妆品公司”的核心竞争力就是其带有“拿来主义”色彩的品牌管理能力。

　　欧莱雅全球总裁欧文•琼斯说：“拿来主义就是收购，我们希望通过收购产生一种协同效应。收购就像一个拼图游戏，在拼图中希望拿到的那块是你目前所没有的，而只有这样，你的拼图才能越来越完整——相对应的是你的品牌才会越来越完整，”

　　鲁迅的“拿来主义”是将他人的先进技术或事物通过引进、学习作为己用，以提高自身能力。欧莱雅通过品牌收购，也将其“拿来”，为其本土战略夯实基础，为其各种品牌产品进一步深入全球市场提供畅通的销售渠道和密集的分销网络。

　　品牌收购完成后，欧莱雅通过有效的组织管理，建立、维护、巩固品牌的全过程，即有效监管、控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌的长盛不衰。

　　欧莱雅多数品牌大多是收购过来的。我们不妨来回顾一下欧莱雅历史上的几次重要收购：“美宝莲•纽约”：欧莱雅在1996年以7.58亿美元的价格收购了美宝莲这家低档的美国美容化妆品公司，并进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应，将公司的形象从提供美国中产阶级喜爱的指甲油转换成生产更为性感、更有国际化特色的产品的公司。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3.2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外市场的销售达到其总收入地50%。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌，成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌“Soft”。oftSheen和Carson是两家针对非洲裔美国人的美国护肤产品公司。欧莱雅在1998年和2000年分别收购了这两家公司，而且将这两家公司合并成为Soft。今天，SoftSheen/Carson在南非早已推出了具有突破性的护发产品。SoftSheen/Carson现在已经占有了这一价值9000万美元的市场41%的份额，比收购Carson时提高了30%，而且这一品牌每年2亿美元的收入中，有30%来自国外，其中很大一部分来自南非；“小护士”、“羽西”：2003年12月11日，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。一个多月之后，欧莱雅又抢下了由著名华裔女士靳羽西1992年创办的大众市场的中高端品牌——羽西。欧莱雅收购小护士的主要原因，是看中了其在中国年轻女性中几乎100%的知名度和全国28万个销售网点，同样垂青于羽西的原因也主要在于其240个城市的销售网络。收购完这两个品牌，欧莱雅的触角其实已深深的插进了中国的二、三级市场。

　　实施收购之后，欧莱雅即开始玩转其品牌管理魔方，将自己的研究中心领先的科技和独特自然的科技护肤理念嫁接到其他品牌，这无疑让“一些”土生土长的品牌染上些许国际化的颜色。

　　欧莱雅首先对收购的品牌进行了有效整合，如美宝莲品牌，欧莱雅彻底放弃仅剩的几种护肤产品，完全做彩妆系列；而巴黎欧莱雅品牌则侧重于护肤和染发系列产品，逐步退出彩妆产品。这样分工，则集团同属的大众定位级别上的两个品牌就可以很好地进行配合而又不至于发生相互的内耗了，同时集团的研发力量也可以得到有效的整合，发挥出最佳力量；其次，欧莱雅把旗下各个品牌原有的自主管理、自主经营的方式，进行了整合，成一股合力。让人们对欧莱雅集团的实力有更加形象而实在的认识；第三，进一步完善产品的市场细分，挖掘潜在的细分市场。如欧莱雅集团的大众品牌中，特别开辟了一个细分品牌——卡尼尔，专门作为天然化妆品牌和小护士、羽西等“同场竞技”，使得相同“理念”不同价位的品牌，形成有效互补。

　　现在，相对美宝莲所承载的美国文化，甚至是孕育了欧莱雅的法国文化，中国文化的壁垒相当高，其厚重感使得任何一个外来者都难以准确拿捏。如何提炼与张扬羽西这类品牌的东方文化效应，关键要看欧莱雅如何在处理文化差异时的“举重若轻”了。

　　品牌“金字塔”策略

　　自1997年进入中国以来，欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗一直在构建一座美丽的金字塔。这座金字塔上，到处都是闪闪发光的品牌：兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和植村秀等。

　　所谓的金字塔，是盖保罗对欧莱雅中国品牌结构的一种形象比喻，是欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场的复制。在金字塔塔尖，是高端或顶级化妆品，如兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，低端则是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士和羽西等。但是，这座金字塔还不是攻无不克、战无不胜的战车：欧莱雅在高端市场占有优势，但并不是没有对手新收购的小护士和羽西，欲整合顺畅尚需时日；品种相对单一，在广阔的基础洗护市场几乎是空白；伴随着大众品类的增多，在资源分配上僧多粥少；在大众市场上，有些水土不服……欧莱雅中国的品牌金字塔需要擦亮、维系和养育的品牌太多，在金字塔的建设、维护、保养方面还有很多工作要做，要做到坚固无比、无坚不摧还需要一些时间。

　　因为来自宝洁的压力，使得欧莱雅不得不面对“金字塔”策略的压力。在全球市场上，宝洁的目标是打败欧莱雅，坐上化妆品市场第一的宝座。在中国市场上，宝洁经过近20年的经营，已成为市场老大，决不甘心别人抢夺其市场第一的宝座。如今，欧莱雅在中国市场如此高调，对宝洁来说这是一个巨大的刺激和挑衅。两者的碰撞其实从欧莱雅收购羽西之时就已经开始。而现在的碰撞，已经发展到多个层次:从高端专柜产品开始，兰蔻VSSK-Ⅱ、巴黎欧莱雅VS玉兰油、威娜VS欧莱雅美发；美宝莲的大众化和宝洁彩妆的对抗性引进，羽西和小护士对低端市场的的扩张，以及坊间盛传的宝洁对国内某知名大众品牌的收购，欧莱雅和宝洁几乎是在展开全面的较量。同宝洁的竞争，欧莱雅的布局具有优势，其品牌覆盖了高中低端；覆盖了专柜、商超和流通渠道；有基础护肤品，也有彩妆；因为拥有了小护士和羽西，其产品的渗透力更强。

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