批发型企业品牌转型——**企业品牌转型案例分析

　　三、 **企业资源诊断与突破点分析

　　1．*企业现有资源诊断

　　·产品：有特色，风格鲜明，而且已经被市场接受，但是产品线比较短，产品单一。主要是目前三个品牌同时开发，设计和生产资源不足。

　　·品牌：目前着重开发的B品牌，休闲款式，客户群在35岁以上，对目前的款式比较认可。

　　·渠道：有批发渠道，特别是有一些稳定的大客户，自发形成的，尚无有意识的渠道管理。由于批发渠道是以产品为驱动的，当产品开发不足时，没有管理，渠道的稳定性就受影响。但是尚有开发的潜力。

　　·终端：对批发商的终端和最终的零售终端都没有有意识的管理，也不了解终端的状况。但是其中的一些大客户有自己的零售终端网点，而且如果有政策，他们有开发终端的资源和潜力。

　　·传播：*公司没有任何传播的手段与措施，靠产品自然销售，但是代理商会自己组织一些传播。

　　·组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。　　

　　2．资源评估　　

　　3．三个品牌的战略角色分配

　　如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。根据企业的现状，我们对*企业现有三个品牌的战略定位如下：

　　在此基础上，下面我们重点谈C品牌的过渡性策略，这也是*企业进行品牌转型的关键。

上一页  1 2 3 4 5 6  下一页