利丰精神阶梯

    和工业精神的融合
 
　　商业精神是一种理想，能让企业保持远见；工业精神则可以让企业保持竞争力。二者的融合所产生的力量无可限量。
 
　　利丰做的是贸易生意，所经手的产品极为庞杂。1992年，香港《资本杂志》曾写道：利丰一向只是默默耕耘，年复一年地，把大大小小手头接触到的经营一点一滴地汇聚于利丰的名下，一根炮仗、一只藤篮、一支圆珠笔、一条牛仔裤……他们85年的经营，就这样由广州洋人地头毗邻的一个铺位，发展成为今天接触面广阔的集团。
 
　　翻开利丰百年史，如果说第一代冯柏燎、第二代冯汉柱打下了利丰的商业根基，第三代冯国经和冯国纶则将工业精神融入了利丰的经营模式里面，其创立的供应链管理使得利丰在上世纪八十年代后迅速成长为全球最大的贸易企业之一。或者可以这样说，正是因为冯氏兄弟对管理模式的创新和努力，利丰才有了脱胎换骨式的发展，达到了一种比较高的境界。
 
　　1973年，随着冯国经从美国回来加入利丰之后，兄弟俩运用在哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。经过几个月观察，他们发现不少弊端。当时，利丰的基本业务，即作为海外采购者和香港制造商之间的中介者角色几乎没有什么变化。而且，公司内部结构缺乏有系统的组织，无法保证高效率的工作和完善的管理，公司所有部门都缺乏计划及财务预算，整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才……
 
　　最后，两兄弟给出了解决问题的方法。冯国纶对父亲说：“如果你想这家公司继续繁荣下去，你就应该将所有权和经营权分离，而要做到这一步，必须使公司成为一家公众上市公司。”为此，冯氏家族成员专门召开了一次内部会议议讨冯国经和冯国纶兄弟的上市建议。尽管当时有部分家族成员反对上市，但是上市建议得到了作为利丰董事会主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。
 
　　1973年4月17日，利丰在大跌之后的香港股市正式上市。上市后，利丰企业组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众，除了冯氏家族成员以外，新董事会邀请了两名显赫人士：香港首席内科医生罗理基爵士和大律师张奥伟爵士加盟。他们的加盟提高了利丰的知名度和企业形象。同时，一些具有专长的专业人士也逐渐加盟利丰，到八十年代初期，利丰已经形成了新一代的专业化管理层。这些受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族式公司，进入了一个锐意开拓的时期，管理架构也逐渐从老板一个人说了算的旧商号模式逐渐转变为现代经理负责制度。这一转变可谓脱胎换骨。现在看来，如果没有当时的上市，没有引入现代管理制度，也许利丰早已湮没于众多衰败的老字号当中了。
 
　　正如冯国经所说，这一时期，利丰开始介入整个生产的前端和后端。这种全面代理的服务，逐渐形成了后来闻名全球的“供应链管理”的雏形。这个模式对当时的贸易企业而言，是一种突破性的组织创新，对利丰日后的发展具有极其重要的意义。从某种程度而言，这种组织创新我们也可以理解为工业精神。
 
　　由这个思路出发，纵观利丰百年，我们可以看到，他们大致经历了这样四个阶段：
 
　　第一个阶段：采购代理——中间商。冯柏燎和冯汉柱基本上处于这个时代，商业精神主导的时代。
 
　　第二个阶段：地区性采购公司。从冯氏第三代兄弟回香港加入利丰开始。随着现在工商理念融入利丰，利丰发生了脱胎换骨的变化，并因为组织创新，从单纯的采购代理向供应链上下游延伸。由单纯的中间商拓展到“生产计划的管理者”。在这个阶段，工业精神开始融入利丰。
 
　　第三个阶段：“分散生产”管理者。随着香港经济模式的演变，香港厂商开始将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产的模式下，利丰贸易在香港从事设计等高附加值的业务，把附加值低的业务分配到其他最有可能的地方生产，使产品实现真正的全球化。冯国经说：“分散管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，而且要懂得剖析价值链。”
 
　　第四个阶段：全球供应链管理人。九十年代中期以后，随着利丰收购金巴莉，在“分散生产”的基础上向“虚拟生产模式”发展。在这个阶段，利丰负责统筹和跟进整个生产流程，实际上成为全球供应链管理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链。为此，利丰研究中心出版了一本专著《供应链管理：利丰集团的实践经验》。《哈佛商业评论》则称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”。在近几年，利丰更被认为是亚洲地区少数几个最有竞争力的企业之一。
 
　　从以上四个阶段，我们可以感受到，每一个阶段都仿佛一步阶梯，每一个阶段都包含着商业精神的传承与坚持，以及和工业精神的融合。没有商业精神作为基本理念，企业将没有远见；没有工业精神的融入，企业将缺乏竞争力，唯有两者的水乳交融才能创造出一家有境界、有生命力的企业，唯有这种企业才能百年相传，比如利丰。
 
 

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