企管批判：经营管控，需要正本清源

　　五、“推过揽功”VS“推功揽过”

　　人一生来下，就有劣根存在。所以我们要从一个自然人转化成为一个社会人，不但需要家庭的教育和十多年的学校教育，再加上一辈子的德行品性的修炼。

　　佛家说，放下屠刀，立地成佛，人人可为佛。而我认为，不管是成佛还是成圣人，不但需要知道什么该做，什么该学，而且更要关注的是，我们当下是如何做的，做的结果怎么样，需要时时勤拂拭，仅仅有颗善良的心是远远不够的。

　　不论是在官场还是职场，只要有人的地方，就有江湖。而这里的江湖，就是我们每个人在处理事情时，用什么样的准则去行事。由于我们行事没有标准化，是不可预见的，而且又没有约束机制。

　　在风气不好的组织里，推过揽功的大有人在，而且正是这种人青云直上。在风气清廉的组织里，推功揽过的人，同样是大有人在。如果这个组织的领导者，不愿意反思，成功则是战略布局和宏观管控有效，失败则是下属执行不力和理解偏差。那么，这样的组织，要真正走向成功也不是容易之事。如果在这组织里，领导者甘当教练的角色，多指导，多真诚协助，而不过于追求权力，并且懂得无为艺术，敢于让自己把组织失败的责任一肩挑起，那么下属则敢于充分发挥才能，而不在困难面前畏首畏尾，往往容易开创出好的局面。

　　湖南耒阳市原公安局长肖强案里，他是逢旗必夺，逢功必抢，并且曾被评为“任长霞式公安局长”。就是这样一位局长，他架空几位副局长（为什么会被架空？如果被架空，在其位不能谋其政，有什么方法和程序进行申诉），让他们靠边站，安排亲信控制局面，组织生活里的民主集中原则和内部监督机制根本无法起到作用。

　　在国内许多企业里，我们同样也能发现类似的情形。企业出于某种需要，可能经常会发现一些明星，或者说要造出一些明星。而这些所谓的明星，有的确实有真材实料，有的则是花架式。其实，一个卓越的组织，除了核心领导人的作用外，团队成员也是关键。组织成功，是整个团队的成功。所以余世维说，他在分配奖金的时候，连清洁工和门卫都有，只是根据贡献大小，多少不同。而在日本企业里，他们的团队意识更强，要分大家一起分，而且一样多。如果分的不匀，拿的少的会认为没有脸面混下去了，而拿的多的会认为大家都有功劳，有邀功的嫌疑，没有团队意识，这也是一种耻辱。

　　当然，管理目的和出发点不同，再加上不同民族文化背景不同，管理方法有多种多样。但是，任何民族和国家，都绝不提倡推过揽功的行为，因为这会为企业治理种下病根。企业老板和主管奖励什么，你的下属们肯定就会做什么，上行下效。在推过揽功文化的影响下，确实只会存在“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的现象。受此影响，谁还愿意为企业培养接班人？谁还愿意为企业发现和培养人才。

　　所以我建议，在中国企业里，企业老板和高级主管务必要把发现、培养和提拔核心关键人才，尤其是使用和提拔青年人才当作一项重要指标来考核。如果没有培养好接班人，这样的领导是绝对没有加薪和提拔的机会，甚至要让他已经有的机会都会处于风雨飘摇之中。如果做的好，那么他的发展空间和薪资福利等好处越来越多，即使能力一般，也可以在其它方面进行补贴。

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