华丽转身
庄正松曾经在2006年赫德访问中国的时候，在北京的国际俱乐部饭店门口跟他偶遇过。当时，赫德微笑着拦下他打了声招呼，很自然的和他攀谈起来。等赫德离开之后，当时在庄正松身边的中国惠普PSG的一位副总裁问他，这个人是谁啊？庄正松回答，那是你老板的老板的老板。这次经历给庄正松留下了很深的印象，他说，赫德给人的感觉一点儿都不遥远，就像一位普通的同事，会跟大家一起去爬长城，抽空也会打打网球，“他讲的事情我们都知道是什么，感觉得到，而且做得出来”。
这样的感受在惠普内部的中高层管理团队里，几乎得到了公认。一位两年前曾在美国惠普总部亲历过赫德就职演讲现场的惠普员工说：“他就那么很平和的走出来，手里拿了一瓶水，没打领带，话不多，讲得都很清楚、很简单、很实际，包括他的用词，没什么华丽的辞藻，措辞严谨。”去年5月底，赫德悄悄访华，中国惠普的绝大部分员工都是第一次亲眼见他。有人统计，在那个一个小时的员工见面会上，赫德一共说了70多个数字，而且现场并没有放幻灯片。
那位惠普的老员工同样也听过许多次卡莉的演讲，据他回忆，“每次都像是到了某支冰球队的主场”，不仅卡莉的出场气派非凡，而且台下的观众还会配发“道具”。“我有一次拿的是会发出噼噼啪啪响声的塑料手掌，一次是那种一吹就跑出来的小玩意儿。所以她的每次出场都颇具煽动性，我们也会奋力鼓掌。但是开完会大家一出门，往往会面面相觑，有什么收获或者我们准备怎么做？同事们纷纷摇头。我们是听了太多鼓动人心的故事，走出来却觉得两手空空。”
《商业周刊》在去年10月的一篇封面报道中这样评价卡莉与赫德的差异：“这两个人的风格有着天壤之别。卡莉每次在公众面前的亮相，都像是一场摇滚明星的演出，‘管理就是一场表演’是她的个人信条。而赫德则不会这样—除非你宁愿耐着性子听完一次长达9小时、详细到甚至是琐碎的业务报告。”
许多人都很清楚卡莉在5年前力排众议，主导收购康柏的时候所经历的那场股东投票风波，卡莉自己也明白，很多人，尤其是很多的惠普老臣都不喜欢她，但客观来讲，这并非卡莉一个人的过错。卡莉在其新出版的自传《勇敢抉择》中，带着浓重的情感色彩写道：“我在担任惠普CEO期间发表了很多演讲，仅2004年就有47场，不过每次都是应客户或是员工的要求而做的，我拒绝演讲的次数绝对比这个数字多。我认为每次演讲都是和客户见面以及打动他们的好机会，也是向世人展示惠普实力的好机会。其他CEO也经常受邀发表演讲，但是别人总会对我挑刺，说我‘爱出风头’。”
卡莉引述的一个细节很能说明问题。她说在1999年她刚刚到惠普上班的第一周，《商业周刊》的编辑带着他的记者来见她，说他们过去的几个月一直在准备一篇关于惠普的文章，“不管我们喜欢不喜欢，惠普都将成为他们的封面故事，大家都建议我和他们谈谈，那位编辑开口的第一个问题竟是，‘你穿的是阿玛尼吗？’”。卡莉很乐意也很自然的将此类事件归结为硅谷和媒体对一位明星式女性CEO的偏见。“从第一天开始，我就难以逃脱别人给我扣上的‘女CEO卡莉·菲奥莉娜’的帽子，也从来没能逃脱媒体无情的冷嘲热讽。”
根据卡莉回忆，在她担任惠普CEO的总共23个季度内，惠普的财务表现只有3个季度未能达到华尔街的预期，看起来这并没什么大不了。但实际上，按照惠普内部的核算准则，在卡莉任期内的大部分时间，惠普上下经常会对其自身的财务状况产生困扰，甚至是忧虑。外界对卡莉一直有着这样那样的非议，她始终站在聚光灯下，被矛盾包围，热爱她的人把她看作“超级明星”，而讨厌她的人又总会在适当的场合发出不适当的嘘声。2005年2月，在卡莉最终“遭到惠普董事会解雇”的时候，她“几乎要哭出声来”，“既感到伤感，又觉得那是一种解脱”。一位中国惠普的员工这样告诉记者，在“卡莉时代”，所有人都在努力跟上这位明星CEO变革的步伐，大家都是在变革中找方向。
回归原点
告别了卡莉的惠普在2006财年焕发了令人吃惊的活力，许多人很自然的会将此与赫德本人的管理风格、以及他推行的种种复兴举措联系到一起，两者之间虽然有着很直接的因果关系，但赫德的到来也绝非是全部的“因”。
早在卡莉离开之前，惠普的管理层已经制订了2005年的行动规划，并在2005年1月前递交到了董事会。卡莉在她的书中转载了她在最后一次参加惠普董事会时所做的述职报告，其中明确提到：“董事会在经过充分的考虑之后，制订和确认了一系列根本战略：在和戴尔和IBM竞争的同时，必须要有自己的差异化优势；必须在图像、电脑、软件和服务方面具有独特的优势；必须在个人客户、公司客户和公用事业客户所在的市场全面出击。”因此可以说，赫德闻名遐尔的务实和善于执行，其大前提恰恰正是卡莉为惠普所勾画的发展蓝图。
最直观的例子是惠普对康柏的收购。孙振耀甚至称此次并购是惠普公司历史上“第三次重大战略变革”。“卡莉1999年正式加入惠普担任CEO的时候，我有机会和她直接交流过。她那时在思考惠普究竟应该选择什么样的战略定位进入21世纪，当时惠普刚刚拆分电子仪表业务。经过几次反复，到2001年，她决定和康柏合并，并明确了只做IT基础设施，不做应用，不做顾问咨询的大方向。”毫无疑问，这些正是今天惠普能够在IT产业内确立领导地位的基础。
此后，卡莉大刀阔斧的推行新政，对新惠普展开了声势浩大的重塑。比如将惠普之前的松散组织结构改造成四大业务集团；将“invent”加入惠普公司已沿用60年的logo中；并斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的广告轰炸；后来又紧跟IBM的“On Demand”推出“动成长”企业战略；并于2003年再出奇招，提出“Enjoy More”的数字消费市场策略，挥师进军消费领域。
尽管卡莉风风火火的引领惠普按她的构想前行，致使其在离开惠普前一年的种种决策显得凌乱甚至是苍白无力，但她所做的构想本身还是得到了广泛认可，甚至包括她曾经的“敌人”。
惠普的一位前任董事汤姆·伯金斯(Tom Perkins)一直是卡莉在董事会中的死对头之一，在卡莉离开惠普之后，他发给卡莉的一封信中这样写道：“也许在惠普所发生的一些事情上，我们永远也不会同意对方的观点，但是我想告诉你，我认为你在与康柏合并和整合公司的过程中，让惠普向前迈出了巨大的一步。如果当初你不采取这些举措，惠普肯定没有今天的潜力。”
在惠普公司内部，大家普遍都很认同这样的看法。“No Magic, Just Basic.这里没有什么魔术，只有回到原点，去做该做的事情。”庄正松一直认为，赫德很像老惠普的人，而且他的看法代表了众多惠普老员工的观点，“其实我们每次讲惠普之道都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化(Performance Culture)上。绩效文化是什么？就是你说做得好，会奖励你，而且是及时、快速的奖励你，你做不好会给你反馈，会告诉你应该在哪些地方改进，以前老惠普就是这样。可是有一段时间，我们讲要信任和尊重别人，大家都变成老好人了，有些好坏不分，很多惠普的老员工觉得很奇怪。其实赫德只不过将其恢复了原本含义。”
《商业周刊》的文章中写道，赫德自己也承认，他在很大程度上是在执行卡莉的战略，只不过把更多的精力放在了执行力的层面。一位惠普的高层在形容惠普目前的状态时说，如果卡莉仍然执掌惠普，那么赫德可能会是最棒的COO人选，而他们两个人的组合，将会是个伟大的团队。在赫德陆续落实了他一系列改良惠普的中短期计划之后，接下来，他是否能像卡莉当年那样，为惠普描绘一个具有战略意义的美妙未来？从某种角 度说，这将是摆在赫德面前的下一个抉择。
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