互联网周刊封面报道：惠普的抉择

　　复兴之旅

　　石家庄办事处的关闭并非一个孤立事件。在此之前，中国惠普设在乌鲁木齐和厦门的办事处已经被先后撤销，而且按照中国惠普的计划，在2008年前，像乌鲁木齐、厦门和石家庄这样的区域办公室将会陆续关掉9个，并在当地全面推行“在家办公”制。与表面上的“战略收缩”同时发生的是，中国惠普延续了最近一年来的行动节奏—大举招聘第一线的销售和服务支持人员。预计到2007年年底，新增的员工总数有望达到1500人，同时将其城市覆盖数量从目前的100个左右，大幅扩充至250个，其中绝大部分都将是三、四级和五级城市。

　　而种种这些，还仅仅只是马克·赫德(Mark Hurd)自2005年4月接管惠普之后，所推行的一系列成本结构和效率控制规划的冰山一角。赫德去年拿出的全球不动产整合计划可以算是一个生动的例证。根据此项为期4年的计划，惠普将在今后几年内逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，其中包括精简所租赁的写字楼的面积，关闭惠普自有办公大楼内的一些楼层，在全球各地的办公室里普及移动办公、设立高效率的打印站、甚至是改善咖啡室和休闲场所的IT接入环境等等措施。

　　更加鲜活的例证就发生在2月初。自1961年起在纽约证券交易所上市、并于2004年1月起登陆纳斯达克的惠普宣布，公司已决定从纳斯达克退市，而只在纽约证券交易所上市交易。据其官方声明称，此举是为了削减在两大交易所同时上市所产生的额外交易费用和管理成本，而且并不会影响惠普股票的流动性。“在不同的交易所上市，要面对不同的审计要求，比如报告会多出很多份，很复杂。这个决定对我们降低成本有很大的帮助。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀向记者解释说。

　　一家年收入高达941亿美元的公司，有必要进行如此精细的成本核算吗？是的，这就是赫德习惯的风格。类似的故事，自他上任后的两年来，一直都在惠普内部不断上演。仅从这一微小侧面你就不难发现，赫德之前在NCR工作的25年间所赢得的“复兴高手”美誉绝非浪得虚名。赫德1980年加盟NCR公司，并在2003年3月被提升为NCR的CEO，在他执掌NCR的两年间，非常成功的将NCR从低迷状态中唤醒，并使其利润和股价持续飙升。与赫德赖以成名的“成本大师”评价并列的，还有其一贯低调务实的行事风格，以至于孙振耀曾说：“我在看到他的介绍之前，很少听说过他。”

　　如同赫德刚刚“空降”惠普之初，许多分析师对他的预期那样，削减成本是其最先、最果断选择打出的第一张牌。在经过了3个多月的倾听、研究和筹划后，赫德开始了他的第一步行动。

　　2005年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底(2006年10月31日)，惠普能节约9～10.5亿美元的人力资源成本，中期目标则是希望从2007财年开始，惠普每年能因此省下19亿美元。在接下来的一年内，赫德又将成本控制的“战火”烧到了非核心业务的研发部门，惠普设在剑桥和Palo Alto的四家与其核心业务关联不甚紧密的实验机构，都被陆续缩编。　

　　瘦身计划

　　赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分；打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中；设立首席营销官一职；将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。

　　在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。兰迪的到来，使得赫德的设想在很短的时间内就变成了现实。2006年5月，惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等三个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。尽管在短期内，完成此次整合将至少花费10亿美元，但长远来看，此举对惠普在运营效率方面的“产出”极为可观。

　　除此之外，兰迪还为惠普的“瘦身”制订了更为具体的计划。比如，自赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出；按照兰迪的计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。

　　2006年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。也就是说，此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病症”的一剂良药。用一名惠普老员工的话来说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。

　　而一套扁平化组织架构的益处显而易见：沟通层级大幅减少。据惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的1.1人。惠普执行副总裁、TSG掌门人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)在去年7月来京参加下一代数据中心研讨会时曾举例说：“过去为决定销售费用的分配方案要开几个星期的会，而现在我只要召集部门人员坐下来进行一次简单的讨论就可以完成了。”中国惠普PSG执行副总裁庄正松的话则更加风趣而直白：“中国人开会经常就是会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。虽然我们今天的会议还是很普遍，但是相对来讲已经在尽量减少。”

　　“我们最近两年所做的很多努力其实并不是用在削减办公成本上，而是试图优化整个公司的运营，”中国惠普IPG商用产品销售总经理钱越这样对记者说，“不是简单说要减多少人，或者要省多少费用。所以结果是很好的，大家也不是感觉很疼，因为其实今天很多公司都面临着同样的成本压力。”钱越觉得，其实惠普今天的架构还是2002年的架构，赫德来了之后，并没有对公司业务架构做大的调整，但是他着重在整个业务的运营细节上。“改善它，并不是试图改变那个架构。”

　　中国惠普IPG市场部总经理盛红勤向记者举了这样一个例子。“我们黑白激光打印机产品线的研发中心去年刚从北美搬到了上海，包括该部门的总经理，他是个美国人，今年开始会常驻上海了。因为黑白激光打印机的增长主要是靠新兴市场带动的，研发中心离核心市场更近当然会更有效率。”

　　与诸如此类的运营优化伴随而来的，是赫德自上任伊始就格外强调的“结果问责制”。“在赫德的理念中，有一种非常重要的精神。英文里有两个词，一个叫做‘accountability’，一个叫做‘responsibility’，这两个词翻译过来都叫责任，怎么分呢？前者叫做结果责任，就是你对一件事的结果、后果所负的责任；后者叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。你的级别到某一个程度，你自己直接负责的工作责任没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。这就是问责制。”孙振耀向记者解释说，赫德的理念是，结果责任要等于工作责任，越接近越好。

　　也就是说，在行政层级减少、运营流程清晰和权力明确之后，惠普的每名员工首先要确定自己的目标以进行目标管理(MBO)，并根据结果对自己的直接上级负责，以此类推，直至赫德本人，最终再根据绩效做出反馈(绩效管理)。一位中国惠普的高层管理者对本刊记者直言：“赫德今天所做的每一件事情，从MBO到绩效管理，他都是亲力亲为，一件一件、一层一层向下贯彻，这就是执行力。”　

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