有多少市场可以重来？

 
 
    H公司是国内知名的饮品公司，其碳酸和果汁饮品在北方市场有着十分稳固的市场份额，但其市场一直受到到两乐两茶的打压和竞争，其压力可想而知。虽然整个北方市场经过多年的精耕细作，市场基础和销量一直十分可观，但东北有几个夹生市场一直无人能攻克，公司派去的各路精英，最终都是折戟沉沙。经过汪总监的动员，负责华北大区市场的销售经理刘锐于４月饮料进入旺季时走马上任了。

 
    很多职业人都清晰的知道夹生市场意味着什么，意味着高度和难度，更包含着营销人一旦失败则无以立足的尴尬和危局。快销品的营销注重市场的根基，策划的难度更高一些，所以关于快销品夹生市场重新启动的真实案例凤毛麟角。这些都是刘锐贸然接下军令状之后冷静思考得出的结论，但为时已晚，只能调整自己到最佳状态去谋求改变。

    把脉市场，先打外围

    为了更好的开展工作，刘锐把大区总部办公室从沈阳迁移到夹生市场哈尔滨，这在公司引起了轩然大波和更多的关注。刘锐深知这一仗决不能败，不然和前几任败北的大区经理也没有分别了：值得同情，但毫无意义，所以从最初他就没有给自己留后路。听完省级经理和区域经理的汇报后，刘锐虽然感觉市场问题千疮百孔，但还是很快理清了头绪。

    1．汪总所说的夹生市场严格来说应该是黑龙江省的一半都是处于荒芜状态，从省会城市哈尔滨到东部的牡丹江地区历经五年重金耕耘，但市场销量一直是十分可怜，其实核心市场也就这么两个大城市。

    2.以往大区经理过于顾眼前销量，没有充分重视和经销商的选择有问题，或者资源偏重于成熟的吉林辽宁两省市场。其市场人员和经销商也一直处于调整－流失－再调整的恶性循环中，市场也成了历经几任大区经理的试验田，在代理商－增开代理商－自营等模式中不严肃的来回切换。

    3.营销人员人心涣散，士气低靡。由于整体区域销售额居低不上，营销员在客户的刁难责备及公司的高压政策下两头受气，加上工资又不高，因此，他们在销售量难以提升的情况下，开始思忖自己的未来出路，甚至还有个别营销员在另外的同类企业兼职的现象，这些都让团队萎靡不振，一盘散沙。连领导都不稳定的队伍，基层员工基本上是好的跳槽了，太差的往往自然流失了，剩下了就是整天抱怨还不敢迈步走人的中间货色，大多是没有战斗力的混饭吃的主。

    4.其次客气关系极其紧张，经销商因为无钱可赚，抱怨多多，经常更换，改制留下的后遗症常常爆发。

    5.市场基础十分差，由于前期市场代理和自营期间服务不到位，终端口碑极差；客户档案和业务走访体系更是无章可循。如此种种，只要随便找个角度去研究，发现都是百废待兴，让人心痛，只有一点还算是给人点安慰：那就是起点低，只要方法对头，可能容易出点小成绩。

    经过和市场部以及城市经理的探讨，刘锐决定先以黑龙江省东部的牡丹江市场为工作重点，打开第一个突破口，以期产生夹生市场和人员的良性辐射作用。根据刘锐多年的营销经验，刘锐发现凡是销量不好的市场团队，市场的问题总是涵盖诸多方面，可圈可点之处凤毛麟角，千疮百孔之处却比比皆是，只能大手笔猛药要下，细节功夫更不可少。

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