有多少市场可以重来？

    牡丹战区：满目苍夷

    牡丹江是一个开发５年的市场了，它是黑龙江省东南部的政治经济文化中心，是我国对外开放的前沿城市。

    行政区辖宁安、海林、穆棱、绥芬河四市和林口、东宁两县，面积4.06万平方公里，人口260多万，拥有牡丹江（航空）、绥芬河、东宁三个国家级一类口岸。牡丹江市旅游资源丰富且独具魅力，经贸合作开展的如火如荼，难怪汪总监如此着急呢。

    见到了牡丹江地区的代理商后，这个靠三轮车送货起家的王老板的开场就大发牢骚痛斥公司的支持不够，帮扶措施不到位，承诺的兑现不到位等等。对于刘锐想要看看的客户档案，王老板更是认为没个屁用，早就废弃了。

    通过走访和实地考察终端，刘锐发现市场铺市率极低，但大部分都卖过公司的碳酸饮料和果汁，后来因为价格偏高，促销又少以及竞品的冲击，导致份额逐渐下滑。已经销售的终端因为业代的不断流失和更迭，陈列极差而且灰迹斑斑，KA卖场因为销售不好被下架了。

    走完市场刘锐就和区域经理的几个虾兵蟹将开了一场以乱说为主的脑力激荡会，一无所获，方案还是在刘锐脑海中逐渐成型了。 
 
    精心论证，方案出炉

    1、换掉经销商，找到一家对终端有调控能力的经销商，在渠道扁平化基础上构建一条厂商合作共赢的新干线。外埠市场除了五十公里内临近的海林和宁安县外其他不再归市内经销商开发，待市内市场成型了再行启动。

    无论从哪个角度看这个原来的经销商都没有了合作价值，无论从营销理念、渠道管理还是合作状态都已经具备了更新的条件，因此刘锐毅然决定换掉老经销商。

    同时制定切实可行的营销战略，注重对渠道的开发和管理，对经销商的渠道开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。

    2、执行积极稳健的营销策略，稳步推进，做好市场最基础的渠道网络和客户档案等基础工作，深度合作密切配合，公司扶植经销商直接做终端客户的同时，组建一支直面终端的快速反应部队，做好市场最基础的工作，即省却了很多思维滞后经销商的烦恼，也为市场的变动增强了可控性。

    太多的企业领导在谈策略时总是头头是道，稳健先行，言之市场要长远发展，进几车货不是目的，但执行时总是希望立竿见影，因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话：进货，现在我们最需要的是销量，本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁，杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。

    在企业扁平化的市场渠道模式下，企业充分利用自己的地面终端队伍的掌控能力以及经销商的人力物力资源，扎扎实实的做好市场的基础工作，把客户的动态档案科学有序的建立起来，建立起严密的拜访程序流程，并付诸实施。一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂，对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措，大伤元气。对于分支机构的管理，驻外远程业代的管理，对渠道开发和管理指标的核检等等，每份工作和内容都要严谨务实的予以落实，反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。。

    3、新品上市宁缺勿滥，精心论证后再行上市，提高单个产品成功率和产出率。

    对推广不力的产品要有充分的善后准备，不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果，只有确保了经销商的利益，那么日后经销商面对新品推广才更有信心，敢于突破和创新，敢于迈大步和接受新观念、新打法，否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划，对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。

    ４、加强一线员工的职业培训，提高其一线作战的技能和管理水平，并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训，使其在战略思维上跟上企业的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情况下，增大共同点和交集。

    汪总监很快批复了刘锐的方案，并鼓励刘锐步子迈的大一些，合理支配市场资源，打开外围市场，再攻哈尔滨。

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