探究同仁堂业绩下滑之谜

    一位医药行业研究员也告诉本刊记者，股权激励形式上的要求同仁堂也许可以很快做到，如增加独立董事，组建符合要求的薪酬委员会，但国有体制的一些弊病使得同仁堂难以做到“神似”，如公司管理层仍不引入更市场化的职业经理人队伍，股权激励对于他们的激励效果也十分有限。

    同仁堂的一位投资者对本刊表示，2003年下半年那场以畅通渠道，控制终端为诉求的营销改革造成了同仁堂短期收入的滑坡，但从此后的效果看，是应收账款周转率的继续下降，以及2005年经营现金流的大幅下滑。真不知他们是策略的失误还是执行力的问题。该人士感叹：从2003年到2006年，同仁堂一直在谈营销改革，但销售一直没有改观，倒是几次发生了重要产品销售的下滑，公司折腾到何时才能让投资人见到成效？ 销售改革不利 为何迟迟不调整？

    虽几经调整，同仁堂销售状况并没根本好转，2006年年报也不会给投资者带来更多业绩喜讯。同仁堂对外表示，营销改革不会一蹴而就，由此带来的影响在2006年第四季度以及未来一段时期还将继续，“公司必须以时间和阶段内的增长速度为代价度过调整期”。

    一位医药行业销售专家认为，同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头，而且第四第五两个月的销售放大会填平前两个月的销售下滑的“窟窿”。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，说明这个政策已经失败了。现在同仁堂有政策调整的想法，但何时付诸于行动难以判断。

    据了解，国内实行现款现货政策最成功的是神威药业，几年前其开始推行这一改革，运行良好，成为医药业典范。

    本刊记者找到当年神威药业营销改革的一位负责人，他告诉本刊：“医药企业实行现款现货，从营销战略上是对的。现在赊销的风险很大，因为医药商业行业正面临大洗牌，今天的经销商也许明天就关门了，赊销款一夜间可能变成坏账。但实行现款现货，具体销售组合方案上应该有所区别，一般情况下，公司主打产品，或者新产品采用现款现货，老的弱势产品还应延续原来的方法。其实，药品销售中，厂家的销售支持是很重要的，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，这叫‘助销’。如果做不到助销，商家肯定不与你好好合作。神威药业当年实行现款现货政策时，采取分销和深度分销措施，开推广会、打广告、药店终端助销、医药终端助销。所以，神威药业因现款现货政策对销售的不利影响仅仅持续了两个月，从第三个月开始，销售额就大幅上升。”

    “如果经销商3个月以上都没有进你的货，那么，你的货可能已经被其他厂家的同类产品所取代，你的市场份额已经灭失了。因为经销商是靠卖货生存，他不可能等你这么长时间。”上述人士说。

    国内某大型医药流通企业的副总经理告诉本刊：“西安杨森、中美史克等合资企业以及国内一些成功企业的营销理念和营销措施比较先进，他们早就实现现款现货或先款后货了。一般情况下，企业在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货, 减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货，短时间（两个月左右）内可能会出现略有下降情况，但很快（三个月左右）就会回升甚至销量大增。如果现款政策操作适当，对企业市场的影响一定是正面的，因为现款采购的产品，渠道商资金压力增大，同时他们对产品的渠道驱动力也会大大提升，进而促进产品市场销售。如果现款现货造成销售大幅下降，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了，如果产品在市场不畅销谈何营销的先进性？”

    面对同仁堂最新的营销改革效果不佳的现状，一位业内人士认为，战略的正确并不一定代表着战术的成功。尽管同仁堂提出的若干营销原则和目标都有实际意义，但由于受到体制和人员执行力的制约，并没有有效的贯彻实行。

    北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民直言，同仁堂效益下滑的根本原因是各方面的。同仁堂品牌的品牌不错，但这并不意味着品牌不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限。

    本来正确的营销战略改革，同仁堂却在长达一年多的时间仍没有结束调整阵痛，令行业匪夷所思。相比其它一些在营销上获得成功的中药企业，同仁堂的高管们是时侯该认真反思了。

    中药渐生危机 同仁堂机会何在？ 国家中医药管理局2006年完成的《十省市中医药医疗需求与服务调查》中的一组数据令人担优：农民选择愿意看中医的比例比1998年下降达10个百分点，慢性病患者就诊中医的比例从原来的2/3下降为现在的38.34%。另据国家发改委统计，中药行业增长速度已连续两年低于医药行业水平。中国中药行业的增长步入了冰河时期，形势非常严峻。

    但是，近些年，也有一批中药企业迅速做大。例如，天士力集团生产的复方丹参滴丸液是年销售额过10亿元的品种，其成功的关键就是研发的突破。

    同仁堂有品牌知名度高，中药品种繁多，目前有600多个品种，1200多个文号，40多个保护品种，应该说，其研发、市场运作的载体丰富。但同仁堂的研发仅仅停留在更改剂型等浅层上，而没有研发出像日本津村的“救心丸”这样的药品。

    除了营销、研发，同仁堂在品牌管理、终端建设、上游产业链的控制都没到位，竞争力还不够强。本刊记者了解到，同仁堂虽然是中药行业第一品牌，但远没有像伊利、蒙牛那样成为全国品牌，仍然是个区域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中药企业的共同问题。如白云山称霸南方中药市场；雷允上、南京同仁堂称霸华东市场；兰州佛慈称霸西部市场；东北是哈药世一堂的势力范围；北京周边地区是同仁堂的天下。

    一位业内人士说：“中药市场区域分割就是这样明显，对同仁堂区域外延发展很不利，比如，要走出北京市场，一个重要的方式是在外埠开药店。但这个市场已经被别人占领，如果你研发不出新产品，就没有好的卖点，靠同类产品拼杀，成本很高。”

    该人士表示，医药行业靠并购手段发展壮大已经成为全球的经验，同仁堂如果通过收购、兼并，将区域竞争对手消灭掉，其地盘与竞争力绝不是现在这个样子。不知道同仁堂为何走不出这种战略路径。

    中国中药行业目前还没有经历大幅洗牌的过程，但这个过程迟早会发生。虽然有300多年的历史，同仁堂依然将面临很大的生存风险。同仁堂是否真正意识到这点？能否找到应对之策？

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