奥特集团管理为何陷入窘境

    总部应该管什么

    一般来说，集团型企业的管理模式随着总部在管理职能上的不同分为：资本控制型、战略控制型、经营控制型和职能控制型四种。

    资本控制型的集团总部对于分支企业管控的力度是最弱的，总部只是对下属企业进行投资和财务控制，其他方面都由下属企业完成。而职能控制型的集团总部对于下属分支机构管控力度是最大的。在职能控制型企业中，集团总部不仅仅要负责分支企业的战略和决策，还要管理分支企业的生产运作：包括采购、生产计划安排、市场、销售、客户服务等。

    集团型企业的管理模式究竟定位在哪种模式不能一概而论，有的时候，我们也很难说清楚某个集团是什么类型的管理方式。这是因为很多企业都是根据集团整体战略、下属企业的相关性、总部的管理能力、下属企业的发展阶段、信息系统的应用情况、人员观念、企业的文化等方面的因素来确定对下属企业的管理方式。当集团战略稳定清晰、下属的企业相关性非常大、总部管理能力强的时候，很多权力往往集中在总部；反之总部则把相应的权力下放给下属企业。

    而奥特家电公司之所以在转变过程中出现上述问题，是由于奥特公司总部在将采购管理权力集中的前提下，并没有充分考虑信息系统的匹配能力，也忽略了人员观念的转变，从而使得在权力集中的过程中，丧失了下属企业运作的效率。

    因此，在集团管控方式发生改变的时候，就必须充分评估总部的管理能力，总部的管理手段能否适应这种转变，总部需要进行怎样的变革管理，来使得下属企业认识到集中的重要性和必要性。在充分沟通的基础上，只要提前规划，明晰管理需求，信息系统只是实现这种变革的工具而已了。

    集团化管理并不是简单的统一化和集权化，必须充分意识到下属企业的行业特点和企业的实际利益，在集权下进行授权，充分调动企业的积极性和能动性。纵观全球成功的集团化管理（如GE等）无一不是采取如此策略。配合集团的战略管理，根据行业特点来选择适合解决方案，并利用数据仓库和商业智能等技术在集团总部进行战略规划和财务控制也是集团信息化规划的方向。

    在管理体系层面，组织、流程、绩效及三者的匹配

    在采购由分散到集中后，组织中相应职责发生变化，本来由各子公司负责采购的物料，现在由总部负责，子公司更多的可能是申报、沟通、协调工作。这种改变要求企业对组织的职责进行梳理和明晰，界定各组织、岗位的职责边界，这样才能使总部和各子公司都明晰自己对什么负责。

    同时，整个采购运作的规则也发生了变化，以前是各子公司自己完成采购流程，现在子公司需要在系统中申请，上传给总部，由双方共同完成这个流程，这里需要重新确定和梳理业务的规则，比如关键时间点（采购提前期、采购周期）的确定、不同物料的采购有哪些不同的要求，哪些情况是需要双方沟通才能确定的，发生一些特殊情况如何处理等等，这里可以看出，对这些规则没有进行界定，发生问题只能相互扯皮，谁都抱怨。

    而在职责、流程发生变化后，各个组织所应承担的绩效也不同了。对通用物料，以前各子公司自己的采购部门要对采购结果负责，现在由谁对采购结果负责呢？是总部，还是总部和子公司共同负责？如果共同负责，如何在双方之间切分？这都是管理者需要考虑和解决的问题，只有绩效考核合理，有激励性，员工才有压力和积极性。

    组织、流程、绩效及三者的匹配才能最终达到目的。

    不论是管理，还是信息化建设，把握好集权和分权的博弈，并有组织、流程、绩效及三者的匹配，集团管理必将在信息系统的帮助下，发挥出集团优势，又不失灵活性，从而避免“分久必合，合久必分”。

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