耐克vs李宁：草根渗透与洋装梦想

    耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时却放下架子，选择了义无反顾的本土化；

    李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了自己的国际化之旅。

    1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

    2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。

    10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为了中国本土的第一体育用品品牌之际，却如火如荼地开始了品牌国际化。

    一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

    但两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

    草根渗透与洋装梦想

    耐克：国际品牌的草根渗透

    体育运动人群有一个规律，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”。

    耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。换句话说，耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

    耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。

    随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。

    但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

    李宁：本土英雄的洋装梦想

    李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年的中国市场份额第一。

    在经济全球化的背景下，中国市场的争夺更加白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

    为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

    事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

    从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。

    专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元，。同时，其通过认证的专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。

    2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

    点评：

    要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

    本土体育明星vs国际化团队

    企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

    耐克：体育迷们的体育商经

    在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动2小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克公司创始人奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

    奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能够准确地理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而做出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。

    根据习惯，耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。作为耐克1981年在中国签约的第一名运动员，他现在是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力引荐。

    耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。

    李宁：团队的国际化改造

    作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过种种阵痛。

    为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

    事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

    从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。

    专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元，。同时，其通过认证的专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。

    2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

    点评：

    要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

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