奥特集团是一家包含家电、通信、房地产、物业、投资五大产业的综合性集团，集团下属分支机构数量众多、形态复杂，而且许多企业的信息化应用已初具规模。但是这些系统大部分都是基于各自不同的业务需求进行建设的，他们基于各种平台和数据库，产生的数据也是多种多样，给集团管理带来了极大的挑战。

    另外，随着外部竞争环境的加剧，企业规模的日益膨胀，加强对下属企业监控能力，将集团各种资源进行合理整合与调配，保证整个集团发展战略的顺利实现的需求也不断增大。基于这种现状，集团总部决定进行集团统一的信息化建设，做到五个统一：统一规划、统一标准，统一筹资，统一建设，统一管理，把财、人、物等资源的管理权不同程度的集中到集团总部统一管理。

    但是自从建设了新的信息系统，通用材料的采购权集中到总部以后，分公司独立的采购权被大大地削弱了，现在对一些常用物料进行采购，先要把信息通过系统上传到集团总部，由集团总部统一去采购，对一些物料采购就无法很好地控制，经常造成物料不能及时到货，影响了生产。而且，部分采购权上交之后，许多采购员感到手里的权利被剥夺了，因而积极性大大下降了。最近奥特下属的家电公司频频出现原材料不能及时到货的现象，严重的时候造成部分机器待工。夏季就要来临，是空调、电风扇等热销的季节，如果继续这样下去，后果不堪设想。那么，这种局面是什么原因造成的呢？是因为采购模式，或者信息系统，还是另有隐情？

    集团集中采购的模式本身没有错

    集团公司所属单位需用的通用物资由总部统一采购的做法一般是正确的。集团型的企业，把各子公司通用的原料集中采购，可以选择合理的供应商，有利于共同提高最终产品的性能和质量，加强合作；由于采购批量集中，可以获取批量价格优惠待遇，有利于降低成本；此外，由于相同原料在子公司之间可以相互调剂，有利于减少安全库存，也有利于减少维修网点的备品备件储备，提高互换性。这是一种正常做法，国内汽车、家电等行业都早已采用。但是，当集团下属的子公司在地理上的分布非常分散，如果供应商集中到一家，可能会增加运输费用和运输成本，对某些子公司延长了采购提前期，那就要具体分析。就是说，任何物料的采购成本，同样要按照总体拥有成本（TCO，total cost ownership）的原则来考虑，不能只考虑优惠批量、互换性等几个因素。通用物资的采购计划，首先是由各个分公司分别提出，总部仅仅是汇总和协调。总部的采购计划必须是满足分公司的需求时间和数量，不是脱离基层另搞一套。因此，集中采购模式本身，不会出现“供应不及时”的现象。

    “五个统一”没有错，但要注意“度”

    奥特集团信息化规划的出发点是好的，希望能在集团内部达到物、人、财的协调，但在规划中很可能会忽视了行业差异性，采取了一刀切的方法。因此，我认为奥特集团在信息化规划上必须承认行业差异性。首先对不同行业的企业组建产业子集团或事业部制，在事业部层次统一采用适合此行业的ERP系统，进行统一销售、统一采购、统一库存和统一财务，并根据事业部的运作特点进行各种关键绩效指标（KPIs）分析（如金融业和制造业的决策分析体系完全不同，即使同是制造业，不同的行业指标也有不同）。在集团总部，统一进行财务管理（包括预算、资金管理、财务计划等），并通过数据仓库技术在集团总部构建统一的决策分析平台，对下属企业进行战略支持，从而达到战略和战术上的统一，实现集权和分权的融合。

    集团总部作为投资中心（为集团总体的利润负责），事业部与下属企业作为利润中心（为各事业部及企业的利润负责）。由于战术决策权在事业部层面，甚至可下放到个别企业，而且由于是按相同行业进行组合，物料的通用性才有实际意义，而且对行业的销售预测才会更为准确。由系统统一进行物料需求计划，并在较小范围内通过确定采购批量和库存补库政策来实现采购的灵活性，保障生产平稳性和财务成本控制之间的协调，采购权和销售权在总体上由事业部行使（信息系统会自动集中采购需求，并产生事业部层的采购计划，而且特殊情况可以进行个案处理）。

    信息化只是手段，关键是如何将信息系统与业务流程比较好地融合在一起,真正发挥信息系统对业务流程的控制作用和对集团决策的支持。表面上看，奥特家电公司实施信息化之后出现了以前没有发生过的缺料现象，实质反映了企业管理上的缺陷。以前之所以没有发生缺料现象是以库存为代价的，过高的库存掩盖了管理上的缺陷。实施信息化之后，所有供应都是以需求为驱动。所以需求的变化、供应商到货的及时性及供应商到货质量的稳定性以及设计及工艺的变更都可能导致物料的短缺，所以库存是一个很重要的经营管理指标。现代的供应链管理强调和供应商的合作关系而不是传统的讨价还价。对供应商的筛选及考核将是重要的要素，这些都可借助信息系统的分析来实现。

    系统只是表象，管理才是内因

    由于管理方式的变化，当新体制在现实运作发生了问题的时候，人们总是从身边寻找一个直接而简单的理由，而与业务密切相关的信息系统在这个时候往往就成了替罪的羔羊—因为信息系统中的问题最容易看得见的，也是大家都能公开指责的。应该说奥特集团总部进行集中采购的做法是很多大型企业集团都采用的管理模式：即随着大型企业总部管理能力的提高，以及信息化手段的广泛应用，很多企业都先后把整个集团下属分支机构的财务管理、人事管理、采购管理、IT管理都集中到总部来。财务管理、人事管理和信息化管理的集中是为了便于集团公司对下属企业的有效管理，保证集团与下属企业在战略、投资、运营方面的一致性；而采购集中则是为了有效降低企业的整体采购成本而进行的成本控制策略。采购集中后，集团总部可以根据企业对原料的需求和市场的行情，通过选择购买时间和购买批量，获得最优的原料供应价格，从而降低企业的生产成本。

    但是从另外一个角度来看，家电公司对总部的抱怨，希望能够独立进行原材料采购，对生产进行及时采购也是可以理解的。因为总部加强对下属分支机构的管理不能以牺牲企业效益为代价，而是以提高集团整体运营效率，降低运作成本为目标的。此外，本身作为下属分支企业，与集团在管理重点的理解有差异也非常正常，因为管理者和被管理者之间的矛盾是永远存在的。

    所以，与其说大家是在对系统抱怨，不如说是总部和分公司两者没有处理好管理和效率之间的关系。在企业运营管理中，很多企业也知道公司大了之后，需要加强总部的管控能力来整合资源，降低整体的运营成本。但是对于总部应该管什么，应该管到什么程度是很多企业并不清楚的问题。

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    总部应该管什么

    一般来说，集团型企业的管理模式随着总部在管理职能上的不同分为：资本控制型、战略控制型、经营控制型和职能控制型四种。

    资本控制型的集团总部对于分支企业管控的力度是最弱的，总部只是对下属企业进行投资和财务控制，其他方面都由下属企业完成。而职能控制型的集团总部对于下属分支机构管控力度是最大的。在职能控制型企业中，集团总部不仅仅要负责分支企业的战略和决策，还要管理分支企业的生产运作：包括采购、生产计划安排、市场、销售、客户服务等。

    集团型企业的管理模式究竟定位在哪种模式不能一概而论，有的时候，我们也很难说清楚某个集团是什么类型的管理方式。这是因为很多企业都是根据集团整体战略、下属企业的相关性、总部的管理能力、下属企业的发展阶段、信息系统的应用情况、人员观念、企业的文化等方面的因素来确定对下属企业的管理方式。当集团战略稳定清晰、下属的企业相关性非常大、总部管理能力强的时候，很多权力往往集中在总部；反之总部则把相应的权力下放给下属企业。

    而奥特家电公司之所以在转变过程中出现上述问题，是由于奥特公司总部在将采购管理权力集中的前提下，并没有充分考虑信息系统的匹配能力，也忽略了人员观念的转变，从而使得在权力集中的过程中，丧失了下属企业运作的效率。

    因此，在集团管控方式发生改变的时候，就必须充分评估总部的管理能力，总部的管理手段能否适应这种转变，总部需要进行怎样的变革管理，来使得下属企业认识到集中的重要性和必要性。在充分沟通的基础上，只要提前规划，明晰管理需求，信息系统只是实现这种变革的工具而已了。

    集团化管理并不是简单的统一化和集权化，必须充分意识到下属企业的行业特点和企业的实际利益，在集权下进行授权，充分调动企业的积极性和能动性。纵观全球成功的集团化管理（如GE等）无一不是采取如此策略。配合集团的战略管理，根据行业特点来选择适合解决方案，并利用数据仓库和商业智能等技术在集团总部进行战略规划和财务控制也是集团信息化规划的方向。

    在管理体系层面，组织、流程、绩效及三者的匹配

    在采购由分散到集中后，组织中相应职责发生变化，本来由各子公司负责采购的物料，现在由总部负责，子公司更多的可能是申报、沟通、协调工作。这种改变要求企业对组织的职责进行梳理和明晰，界定各组织、岗位的职责边界，这样才能使总部和各子公司都明晰自己对什么负责。

    同时，整个采购运作的规则也发生了变化，以前是各子公司自己完成采购流程，现在子公司需要在系统中申请，上传给总部，由双方共同完成这个流程，这里需要重新确定和梳理业务的规则，比如关键时间点（采购提前期、采购周期）的确定、不同物料的采购有哪些不同的要求，哪些情况是需要双方沟通才能确定的，发生一些特殊情况如何处理等等，这里可以看出，对这些规则没有进行界定，发生问题只能相互扯皮，谁都抱怨。

    而在职责、流程发生变化后，各个组织所应承担的绩效也不同了。对通用物料，以前各子公司自己的采购部门要对采购结果负责，现在由谁对采购结果负责呢？是总部，还是总部和子公司共同负责？如果共同负责，如何在双方之间切分？这都是管理者需要考虑和解决的问题，只有绩效考核合理，有激励性，员工才有压力和积极性。

    组织、流程、绩效及三者的匹配才能最终达到目的。

    不论是管理，还是信息化建设，把握好集权和分权的博弈，并有组织、流程、绩效及三者的匹配，集团管理必将在信息系统的帮助下，发挥出集团优势，又不失灵活性，从而避免“分久必合，合久必分”。

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