光明乳业：重视质量管理打造核心竞争力

    质量就是企业的生命。“打造光明品牌，提升光明品质，也是光明的制胜之道。”王佳芬很坦率地说，光明实施“从牧场到餐桌”的全程质量管理链，就是为了让消费者不出国门也能享受到国际品质的好牛奶。如今，为了提高品质，光明已经拥有了几张“王牌”，除了优质的奶源之外、还包括“食品安全与环境卫生1000分标准”管理、高科技的研发和全程4℃的冷链系统。

    说起“食品安全与环境卫生1000分标准”，可以用“苛刻”两个字形容，张华富举了一个简单的例子：基于牛奶对异味的吸附能力很强，标准规定员工不能用香水、不准抽烟，无论车间内外，只要出现一个烟蒂、一只蚊虫，整个环境评估体系的分数就归零分。

    成熟的“冷链”系统，是光明保证新鲜乳品品质的又一大王牌。在1992年光明就率先从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出冷链要求，经过10余年的投资才建成一整套完善的冷链系统。这一系统使生奶从挤出、运输到加工、包装、存储直至饮用之前，不仅要做到“不见天日”(隔绝空气和阳光)，还要全程保证在4℃左右的低温状态，以此最大限度地保持牛奶的新鲜和营养。

    说起研发的话题，光明乳业分管研发的副总裁郭本恒掩饰不住自己的自豪，“从1999年开始，光明对新产品开发要求的底线就是至少保持1到2年的技术领先。”他说，近几年来光明平均每年完成企业新产品、新技术项目60余项，研发储备项目10余项。有关资料显示，在近六七年的时间里，我国乳制品的新产品几乎90%都是由光明乳业首创，其中健能益菌奶、高钙奶、降糖奶等产品的面世时间均早于其他乳业公司至少1年。

    做一块学习“海绵”

    在光明的几天采访，记者去食堂吃工作餐、到酸奶厂参观等，并没有看到很多员工，进一步的追问，才知道光明总部已经精简了很多部门，比如总部没有会计，全由现代电子管理系统代替。采访王佳芬时，并没有工作人员陪同，她刚要坐下跟记者聊光明时，发现自己忘了带记事本，于是说声“对不起”就起身一路小跑去取了。

    这些细节让记者不由地想，这家有着强大的包容力和国际眼光的现代企业是如何不断成长的？龚妍奇说：“很简单，学习。”这还要从王佳芬个人说起，一个40岁后才第一次出国，被时差弄得晕头转向的企业老总，到今天不仅能驾驭这个国际化的公司，而且连一些从外企投奔来的高级经理也纷纷表示愿意听她讲课，因为每次从她嘴里，听不到老话套话和过时信息，这一切来自她过人的学习能力，她的个人风格也影响了光明乳业企业风格的形成。

    王佳芬的父母评价她：“从小就是一块海绵。”上世纪70年代末王佳芬一边带孩子一边工作，一边自学电大，这不仅培养了她的自学能力，而且还养成了她严格的时间观念。比如她会毫不客气地对开会迟到的人说：“你耽误了大家的时间，就形同浪费了大家的钱！”

    龚妍奇说：“她看很多书，比如刚刚放下管理学名著，又关注起国际知名大企业的经营之道。”久而久之，打听王佳芬最近读什么书，成为公司管理高层的一个习惯。

    光明乳业的制度里有了这样一条规定：所有总监以上的高层管理人员每年必须出国多少次。又如光明专设战略总监一职，而其作用就是“职业批评家”，参加国际会议，研究国内外同行，然后对企业“挑刺”。

    从1999年开始，王佳芬开始实施一项人才工程。即光明从外企引来高级管理人才，并给予其不低于在国企的工资待遇，同时这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。这一制度大大激发了员工的工作积极性。

    企业总部一时间学习之风日盛，开放的用人方式成为一种企业文化。一个变化是，1999年以前公司开会全是上海话；1999年后必须说普通话；从2001年开始部分场合要说英语。

    “为什么要这样马不停蹄地求新求变？”王佳芬说：“因为我们面临很大的竞争压力。光明走到今天，要追求国际标准，重要的不在于你今天的销量比别人多多少吨，市场占有率比别人高几个百分点，而在于企业有没有保持长久、持续、健康发展的内在的实力，这个实力就是团队的综合能力。”

    有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。在光明，记者时时处处感受到了文化的存在，光明学习型企业文化也造就了光明长盛不衰的内涵支撑。

    让“新鲜”看得见

    2006年元旦，在上海的一家超市里，一位特殊的顾客走到奶制品区域，她就是光明乳业董事长王佳芬。在酸奶冷风柜台里，有带捆绑赠品的，有不带赠品的。王佳芬发现一个消费者毫不犹豫选了不带赠品的酸奶，就上去问他为什么不选有赠品的，这个消费者说，“这个东西更新鲜，这是今天生产的。”

    王佳芬对记者讲：“传统的竞争是让‘捆绑’看得见，就是拿新鲜的捆绑一件不太新鲜的产品，更高的竞争是让新鲜的看得见，让新鲜的更新鲜，让健康的更健康，让营养的更营养，要让用户体验得到。以后，光明就提倡营销要体验、体验、再体验，而不是现在的搭售、搭售、再搭售。光明的供应链、研发、产品制造等都要指向创造更好的用户体验。”

    于是，2006年1月，光明选择了专注新鲜牛奶市场的做法，打出了“聚焦新鲜”的旗号。

    王佳芬说，“从‘有奶喝’过渡到‘喝好奶’，对光明而言，则是一个巨大的市场空间。新鲜乳制品代表消费趋势和行业发展未来，光明要成为国内新鲜乳制品的领跑者。”

    光明在今年的预算里，有几千万元是投入华东以外的地区冷链升级。王佳芬介绍了光明乳业5年的扩张计划：“每年要以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外的省区市销售收入份额各50%。”她预计未来5年，全国整体乳业市场的年增长速度是：常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下。同时，光明将进一步寻找扩张的机会，“新鲜将是国内乳业新一轮的竞争热点所在。”说到新鲜王佳芬显得兴奋地说，为此，从2006年年初开始，光明在组织架构上也有两项调整：一是成立了新鲜产品事业部；二是在总部成立一个用户体验部，这个部门会更深切地研究消费者体验。

    记者进一步追问光明如何做好新鲜产品事业，王佳芬说，两个最重要的条件是：研发技术的储备和冷链运输的保障。目前，光明在全国有25家工厂可以满足当地新鲜市场的需求。而光明的冷链系统经过十几年的发展已经成为现代化管理的一种手段，它不仅要求先进的信息技术作支撑，还需要一线操作人员长年积累的经验磨合，所以这是最难逾越的竞争壁垒。目前光明的冷链运行模式已经从上海拷贝到华东市场，并开始从华东再拷贝到华中、华北等区域。“在这两个方面的积累，是光明多年倾力打造出的核心竞争优势。”王佳芬显得胸有成竹。

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