没有销量的品牌工程—海王品牌战略诊断

　　（高潮一期）2001年伊始，大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦在经品牌整合后登台亮相，凭借精妙独到与精准有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。

　　（低谷期）2002年4月，久盼出台的2001年年报揭示利润额不足预期的50%，董事会公开向投资者致歉。一时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒介的质疑。

　　（高潮二期）2002年，“入地”年，继续大规模的“空中轰炸”，辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间的互动效应初显。

　　（危机期）2003年4月，2002海王年报与2003首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。顿时，“三大常识性错误”“八大危机”等论述泛滥，海王品牌战略受到了深层次的质疑。

　　海王，有规划就有品牌吗？

　　回顾海王的品牌战略之旅，可以说海王导入品牌战略的成功之处很多，我们在这也不多言。我们认为“最好的学习是从失利中学习” 从失利中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对其中有成败因素也将得出更透彻的分析。

　　在笔者看来，品牌战略解决的是“做正确的事情”的问题，品牌传播是“正确地做事情”，品牌战略规划为品牌传播设定了基本的方向与原则，而品牌传播无非是按照品牌战略的规划不折不扣地有效执行。海王品牌传播的对与否不是决定海王命运的根源，为什么海王的品牌工程是一场没有销量的工程的关键是由品牌战略规划上的缺陷所导致的，集表现在以下几个方面，值得商榷。

　　（一）仓促片面的品牌诊断

　　所谓"品牌诊断"，简言之就是对品牌资产、品牌与消费者关系和品牌与竞争品牌关系等三方面进行的测试与调查。它运用定性与定量的方法和联想、投射、拟人、对比等手段，针对消费者等多种群体，测试他们对目前品牌的认知与感受状况。它是制定品牌战略的第一步，目的在于清晰地描绘出品牌的现实状态，为以后的品牌战略与传播规划奠定基础。

　　据悉，在2000年7-8月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。从其调查对象与区域而言，明显不足，而“诊断书”也有“放之天下而皆准”之嫌，如“品牌杂乱”“品牌识别不统一”“营销模式过时”，尤其从后来“健康成就未来”的核心价值来自于“关在屋子”的创意思考来看，与诊断也根本不存在因果联系。

　　在笔者看来，调查诊断之前不仅仅需拿出想解决的具体问题，更要针对问题设计具体的解决思路，诊断的目的重点不仅在于发现问题，更重要的是核验解决之策，而非找出问题然后“闭门造车”。从后期的主副品牌模式选择看来，此次诊断对海王的品牌资产的认识不足，错误地选择了本身仅是企业名的海王作为带动副品牌的主品牌，忽视了对竞争品牌的比较研究，缺乏对消费者的“健康”意识的认识。可以说，海王的品牌诊断工作，看似认真严谨，但却是片面的，未能为后续的战略规划奠定基础。

　　（二）粗糙简陋的战略愿景

　　正确的战略从树立正确的目标开始，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，在于你必须为你准备达到的目标设定界限。所谓“品牌战略愿景”，就是为品牌战略设计了详细的发展目标、实现阶段、具体的衡量指标，为品牌战略的实施明确了方向、过程、步骤。它大致包括界定层次与内涵、设计阶梯发展阶段和制定明确的可衡量的具体指标等内容。

　　2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的“三部曲”与三年目标（2000年品牌规划；2001年大规模传播；2002年市场精耕；未来，加强品牌核心价值）和“球队理论”（首推出几名明星球员，找出“乔丹”（银得菲、金樽等），追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”）。那么，目标达成的具体时间、阶段、步骤呢？可作日后评估审的衡量指标何在？ 重点赢利的金牛品牌是谁呢？潜在的明星品牌呢？均不得而知。

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