国美黄光裕访谈：小买卖做出大感觉

     由国务院发展研究中心管理世界杂志编撰出版的大型华人商业纪实图书《华商韬略——记百位杰出华商领袖》，已于10月1日隆重出版，以下为国美电器董事局主席黄光裕先生访谈全文：

    “国美不比任何世界500强差，我们缺少的只是时间。如果将国美或其他中国企业放在与国际巨头同一条起跑线上，中国企业会做得比他们都好。”这是一位年轻中国企业家在2005北京《财富》全球论坛上，面对众多世界500强巨头说的一句狠话。在他说话之前，场内不少与家电业务有关的世界500强已经领教过了他的厉害。

    由他掌管的国美电器是中国最大家电零售企业，很多传媒形容，他的一声咳嗽，都能让家电制造商们心跳加快。同时，他还在资本市场动作频频，是公认的财技惊人的资本运作高手。这两年，他又在地产市场纵横捭阖，一出手就做到2005北京房地产市场销量第一。

    小买卖做出大感觉

    ——访国美电器董事局主席黄光裕

    已连续几年登陆《福布斯》全球富豪榜，并稳居中国首富宝座的黄光裕先生，做的是市场最开放、竞争最激烈、人人都有机会做的平常生意。在过去20年里，他不断把梦想转换成目标，然后变为现实的成功路径，激励了很多渴望成功，特别是身处平常家庭的年轻人，也让很多同行以及想要保持江湖地位的前辈级企业家费心劳神。

    家电零售王

    1986年，北京前门珠市口东大街420号出现一个面积不足百平米，名为“国美”的商业门面。门面的主人是一个17岁，名叫黄光裕的柔弱小青年。他来自广东汕头，一个盛产大富豪的地方，《华商韬略》一书中许多贵为国家级首富的大亨祖籍都是那里，人们习惯称他们为“潮商”。

    如今，当年的柔弱小青年已长大成为“潮商”中最耀眼的新力量。

    “国美”开张后，黄光裕最初做服装，不久就换成了家电，并于1987年1月1日，正式亮出了“国美电器”的招牌。

    现在回头看，这是中国家电零售业一个大时代的开启。只不过开门的黄光裕，当时却没这个意识。“因为当时家电还是卖方市场，有货不愁卖，就看你能不能进货。相对比较定型，所以觉得自己比较合适做。”黄光裕说，为什么做家电，那时真是没有多想，只是觉得不混出个样来，无颜见江东父老。

    说“国美”是中国家电零售业大时代的开启者，不是因为国美今日之规模，而是因为黄光裕此后的诸多创新之举，为中国家电，乃至整个零售业发展所产生的推动和影响力。

    从在以计划体制为主的夹缝里击败国有公司的傲慢与偏见，到在市场经济初级阶段不断领跑市场，与外资巨头激烈交锋，并走向海外，近20年来，黄光裕通过“国美电器”推出的很多创新招式，都已成全行业的标准动作。每当后来者的来势汹汹，将他开创的“蓝海”越染越红，他就会去找到并创造出新的“蓝海”，领航自己的舰队继续破浪前行，周而复始，永不停息，积极推动了整个行业的进步。

    一开始，黄光裕就要破解道道难题。资金有限；国有公司的打压；刚进北京，而且没有任何背景。“一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。

通过观察，他看到国有公司产品单价高的软肋，以最简单，也最有效方法痛击对手，开拓生意。
    “我尽量便宜一点，让消费者留下好印象，也有长久做买卖的机会。做零售资金周转很关键。‘薄利多销’、‘勤进快销’，周转率就高。”此后，黄光裕一直以此为旨，得罪厂商也在所不惜。他说，顾客带着财到我店里来，来了就要让它留下，不然就是我的耻辱。

    “洗衣机、彩电等都是凭票供应，要从非正规渠道得到这些货。就要想办法。有时候，别人有好多产品没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”通过这些苦办法，国美比一般人得到更多进货门道，但这并非长久之计。无奈之下，黄光裕决定改写旧规则。

    1990年，黄光裕开始脱离中间商与厂家直接接触，在家电流通业创造出崭新的供销模式——包销制。厂商与零售商的“爱恨情愁”也由此奠基。

    包销制不但解决进货的难题，也降低成本，低价更低，国美进入货如轮转的新时代。但黄光裕还嫌转得不够快。1991年，他在《北京晚报》打出了“买电器，到国美”的广告。此时，对手还在“卖不动的商品才需要广告”中睡大觉，国美因此格外火爆，新店连开。15年后，此类广告仍是各大媒体一道让读者同样“爱恨交织”的风景，但很少有人知道，第一个喊出“买什么到什么”的人是黄光裕。虽然15年来，他一直坚持提醒，要“买电器，到国美”。

    到1993年，黄光裕已拥有“国美”、“国豪”、“亚华”等七、八家门店，为便于管理，他将这些店统一为“国美”。有意思的是，当时他还不知道这是连锁经营。直到后来有人告诉他这种模式叫连锁经营时，他才知道，自己又在无意间，踹开了中国家电零售业连锁经营时代的大门。

    1996年，国产家电开始崛起，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。

    生意没有一帆风顺，首富更不能例外。当年，开店以来还没吃过亏损的黄光裕，在王府井黄金地段开了一家营业面积达3000平米的新店，而且重金出击，仅开业前的广告投入就达百万人民币。但却因成本高居不下，交通不便等一堆麻烦，关门大吉。

    这一直是黄光裕担心的问题，结果还是犯了错。怎样下不为例，成了那段时间他天天思考的问题。于是，1998年成了黄光裕经商以来，动笔最多的一段时光。那一年，他在总结10余年得失的基础上，亲自操刀编写了《国美经营管理手册》，不但对各个岗位的职责规范作了阐述和规定，也对当时能涉及到的，包括电器应该怎么放等细节流程作了要求和说明。现在这个手册已是国美的“圣经”。

    行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领“国美”走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，作出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量定单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争。

    之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。

    2000年和2001年，加快扩张的国美还先后两次修订《经营管理手册》，使其成为国美的根本大法和依“法”治企的基础。并还在全国推出“不满意就退换”、“投诉有奖”、“异地购物”等“国美服务工程，将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。

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