用友们遭遇行业临界点

    运营变局

    但即使能够坚持到最后，对于用友和金蝶的考验也才真正开始。

    首先还是资金问题。据王文京介绍，用友2005年的投入研发大致接近一亿元人民币，占到其主营业务收入的10%左右，但与SAP号称在单一产品NetWeaver的研发上，动用了上万名开发人员、耗资两亿美元的做法相比，用友的投入显然差距甚大。

    但就是在用友的这些费用中，还有将近一半的投入被其高端产品NC占用，这一产品过去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不温不火之后，王文京不得不在用友2006年初的战略发布会上明确表态，今后NC将只限于开发四个行业的解决方案，以此降低NC开发的难度和规避风险。

    类似的战略性转移还出现在整个用友软件集团。2006年8月底，用友发布公告称，已将其持有的用友工程公司73%的股权转让给了公司董事邵凯，借此退出软件外包市场。而除了用友工程之外，王文京旗下还有用友金融、用友政务等子公司，据消息人士透露，接下来王文京也会逐渐从这些公司撤身，目的只有一个：将有限的资金资源集中到这场变革中。

    另外还有销售模式的问题。即有的ERP软件授权许可模式是典型的订单式销售方式，从售前到实施再到售后往往是“一锤子买卖”，企业客户一次性购买软件使用权。但在这种销售模式中，每一个单子的实施都需要投入巨大的售前、实施以及售后服务成本。以用友为例，用友赖以起家的直销方式现在逐渐将其带入了一个收入增长、利润率却举足不前的尴尬境地，用友2005年10亿元人民币的销售额背后，是由用友的2000多员工创造的，利润率持续偏低一直是王文京的一大心病。

    与此同时，由于低端产品的销量猛增，原本就已经存在的直销和分销之间的矛盾开始激化，地方分公司同当地代理经常发生抢单冲突、互相压价、同一款产品在分公司与分销商之间报出的价格相差极大的事件，这种自身体系内的自相残杀显然是王文京不愿看到的。

    2006年初，用友推出鼓励员工创业的政策，在这一试点计划中，用友对合肥、武汉和温州三地的分公司进行了大规模裁员，并鼓励解除工作合同的员工就地成为用友的经销商。而据上述接近王文京的人士透露，用友这种对分公司和渠道政策进行的调整仍将持续下去。

    与用友类似，金蝶也在公司运营上开始作出相应调整。2006年初，金蝶在内部开始实行利润考核制度，对区域总经理，从先前偏重考核收入的方式开始转到关注收入和控制费用比重、利润为先的标准。让徐少春颇为欣慰的是，2006年上半年，金蝶市场销售费用增长为11%，但营业额增长17%，这意味着金蝶的利润率开始增长，而其中与增强分销力度、降低直销比重不无关系。

    但这还只是问题的一面。企业软件实施过程的非标准化带来的种种问题最后经常演变成客户拖欠货款的理由，导致不少软件企业的应收账款额总是居高不下，这种“吃力不讨好”的局面也让许多软件商苦不堪言。

    据某软件公司总裁介绍，在这家公司2005年的合同销售中，应收帐款竟然占据了其中大部分比例。“如果按照这种做法走下去，公司迟早有一天被拖死。”这位总裁说，“只见单子不见钱”的场景困扰了几乎所有的企业应用软件厂商。

    2006年4月，曾经在华南地区红火一时的ERP厂商深圳歌利来公司被金蝶以1000万元人民币收购，据该公司内部人士透露，客户层面造成的资金压力就是其最终无奈出售的主要原因之一。而新中大宣布彻底放弃中低端产品，改走高端路线，很大程度上也是出于此因。     

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