“其实那部分看似简单的世界也是复杂体系，只是它的竞争状况、变数可以被我们智能的有序性理解和驾驭。就像中国的消费品市场，已经是世界上最复杂的体系，包括营销网络、地区落差、参与的各种力量、调动的各种关系等等。已经是外国人难以理解的，对他们来说这就是一个完全的复杂系统，但对中国企业家来讲，操作上就简单得多了。一句话，不是外部复杂决定一切，是内在有序性和它之间的力量对比决定了一切。”
“可不可以这样理解，越是决定企业生死的东西，比如竞争中必须拿下的山头，对未来的前瞻，对现状的透视和洞察，都比一般的东西表现得更不均衡和不好理解。”他已经完全进入角色了。
“的确是这样，那些我们熟悉或者擅长的领域，不均衡性已经被我们的组织智能解构了，或者说在这些方面发展出了我们都没有察觉的一种综合性技能，把一种高度复杂的矩阵式，多维度多向量决策转变成了一些直觉和隐性知识，居然三下五除二，把那个问题轻松化解了。而相反，我们不擅长、不了解的领域中充满了诡谲的风浪，不均衡的可怕与风险排山倒海而来，我们该如何面对？”讲到这里，我内心有种很凄凉的感觉，但不知道是为什么？
“那些需要我们冲出去，创新或是寻找新增长的地方，复杂四处埋伏，而我们熟悉的地方，利润正在变薄，进入者越来越多，原先我们怎么没意识到这点呢？”
“在我们的组织里，大家都在研究中观世界，很多人什么都懂一点，什么都不精，把大家的专长绘制在同一个知识技能地图上，你就会发现，群体的知识地图，远远覆盖不了企业应有的知识技能地图（按我们的战略规划绘制的）。按正常原理，个体的知识技能极点应该大于公司的知识技能极点，而个体的知识地图的多重覆盖区应该是企业正在发展的方向。”
“是的，在我们的企业里的确出现了，但怎么解决呢？”
“事实上华为集团已经做出种种努力了，在国内市场出现了短暂困难的时候，华为集团最熟悉最擅长的优势，正逐渐缺失。”
多因素取胜——华为集团艰难转型中
比较华为集团创始阶段与现在，可以清晰地发现华为集团转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，可能完全是出于“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。
华为集团的转型概括了所有方面。在技术研发上，由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发——到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为集团可能会以技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。
在产品和产业方面，华为集团从开始以技术含量较低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等五大主业，上千种产品的综合性电信设备提供商。在营销模式上，华为集团由初创时期，从偏远农村等低端市场做起，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。到如今，占领多项通信技术制高点，开始从中国香港地区和阿联酋等发达国家的高端市场切入。
营销上，由原来以单一的国内市场为主到国际国内市场并进。但是即使
是2003年10亿美元的海外销售在华为集团整体销售额中仍只占1/4的份额，与华为集团在国际战略上的巨大投入相比，海外销售目前尚没有取得最大效益，但华为集团的方向已经在渐渐的趋向明朗。
在华为集团转型做出的种种努力背后，我们已经看到了具有战略意义的重大突破。从这个角度来说，华为集团的转型尚远没有结束，也许仅仅是个开始。
“事实上，华为集团目前的几个举动已经明显地开始应对这种不均衡性了，比如华为集团的海外市场已呈现胜利的曙光，从策略上开始重视现金流对公司未来发展的意义，并将竞争的观念提升到供应链的竞争高度。开始建设同盟军，开始刨松环境土壤为产业链做出贡献，这其实都是华为集团在做的种种努力和改变。”
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