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华为和任正非的绝对挑战（2）
作者：白万纲 转贴自：中华品牌管理网 点击数：8565
华为和任正非的挑战――复杂系统的七个特性 “它对我们的企业会有什么具体的影响呢？或者它在我的企业中有什么具体的特征表现呢？” “看看这个，我们研究出来复杂的七个主要特性（见图1-2）。”  图1-2 复杂的主要特性 华为和任正非的挑战――初始敏感性 初始敏感性指的是在我们的企业系统内，局部的一个小小的变动会导致系统的整个变革，就像蝴蝶效应所描述的那样，一只蝴蝶偶然扇动它的翅膀以后，经过一连串的反应在某些特定的因素下被奇迹般地放大，最终居然在某地形成了一场风暴。这样的一些复杂的应用是我们通常规律所不能描述的，但是它又是确切存在的。 事实上就像蝴蝶效应一样，复杂系统对初始因素的敏感性是确切存在的，而且初始因素的敏感性告诉我们：同一个系统里面如果第一次输出的一个因素之间出现了微妙的差别，输出的结果也会变得非常巨大，甚至会有天壤之别。就像两个双胞胎并不意味着他们的人生是一致的。同样的两个新产品，并不意味着它们会拥有同样的市场。即便拥有一模一样的技术含量，一模一样的推广手法，前期导入者和追随者之间也会有完全不同的命运。 系统的初始敏感性使一个决策，一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍地放大，从而使我们的基础决策——方向成为压倒一切的重要条件。 中国的古话“失之毫厘，谬以千里”讲的就是这个道理。大家所熟悉的中国股市政策的波动，以及巨人集团、俞兆林内衣的骤然衰落莫不如此。再到大家熟悉的“9•11事件”、SARS的爆发，你可以想像到，初始敏感性因素有多么可怕了。 “一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍地放大，从而使我们的基础决策——方向成为压倒一切的重要条件，对吗？” “是的，1994年华为集团在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被外界人事称之为‘先知先觉’。 在我们看来就是这就是复杂系统初始敏感性的代表，在当时可切入的行业有很多，但华为集团所做的这个基础决策，在后来被成千上万倍地放大，从而成就了华为集团5年后的高速增长。 但同样在1999年，您曾组织研究无线市话技术，但当时决策层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是在2000年，浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，其发展也是一发不可收拾。” 施伟和他已经开始互动，而且有了共同的兴致。 任正非立即进入了角色。 “你刚才讲的是企业外部，那么在企业内部，我们的企业都是由智能员工组成的，其实每个人都是智能个体，当你决定对其中某个人进行调整的时候，看似一个小小的变动，都会引发其他人的想法和行动，也会影响到企业的整个体系，是吧！” 他一口气说下去，“这种事在企业里太常见了，像调整对营销政策、薪酬改革、组织优化，甚至宣布新的任命都会这样，这种扰动几乎是致命的！古人说‘牵一发而动全身’，还有‘失之毫厘，谬以千里’，应该就是这个道理了。” [NextPage]
（1）关键时刻，关键环节上哪怕微小的调整都会产生巨大而深远的影响。 （2）像目标、战略、对待人和利润的看法和管理等等，都是根本性问题，关乎到成败的操作，但表面上看这些差异其实很微秒，甚至难以察觉。 （3）强化那些可能使公司变化的初始敏感性，很多企业里，创新精神往往发端于高管层培训的态度或做法，这是强化初使敏感因素的效应。 （4）弱化或砍断那些使公司变坏的初始敏感性，比如，小团体、谣言通道、王牌员工违纪，所有的眼睛都在看公司怎么处理这样一些微小而关键的事情。 “我想，这就像下国际象棋一样，卡斯帕罗夫认为大师不仅能往后预见很多步，而且他们尽可能去想对局中最坏的种种可能性，从而避免了很多甚至对手都没能想到的风险。当然，这反而使他们获胜。” 显然他现在已经充满了兴趣。 初始敏感性——系统内的一个小小的变动会导致系统的整个变革 华为和任正非的挑战――不均衡性 不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。上一次的经营活动成功了，上一次广告行为成功了，并不意味着今天这一次的广告行为与上次的类似，能导致这一次的经营活动也会成功。 尤其是不同的产品，不同的企业当其外界条件完全一致，内在条件也基本一致的情况下，完全取决于系统内在的一些很微小的差别，但结果是有的企业成功了，有的却不能成功。甚至于内部情况完全一样的，或者几乎完全一样的两个企业在几乎完全一样的外部环境下也会面临着不同的结果。 英国演员休•格兰特因为在美国搞三陪女而名动天下，从而晋身一线明星之列。而珍妮•杰克逊却仅仅因演唱会上一次有预谋的裸胸事件遭到封杀。两个内外部条件基本一样的演员，却因相似的活动得到了完全不一样的结果。 也许有人会以为运气有多么重要，他们认为这是无法驾驭的规律，从而悲观失望，从而认为市场是无法理解的。 但洞悉其中秘密，能巧妙操纵媒体和大众话题的公司却公然利用此规律翻云覆雨。例如有的唱片公司为了捧红一个歌手，可以和数十个有潜质家伙们签约，然后加以不同的包装，等待市场因某种不可预见的因素使他或她获得不可思议的成功。 流行服装发布，流行音乐、画家的身价，乃至新药、新版软件上市，都是企图巧妙地驾驭市场因素，利用其不平衡性。 “是不是说世界是无常的，是撞大运，是人力不及天算？”看起来他并不认同这种说法。 “其实是这样的，不均衡性恰恰是世界的本质和规律，不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。理论上的成功未必在实践中成功，就是因为不均衡，有各种状况会出现，会有各种变数，所以它才有研究的价值。” 他又问道，“那么如何避免和克服不均衡性带来的挑战呢？” “是不是机会的分布概率，像钟形分布一样可以解释这件事？” “其实，如果在一个系统的各个敏感点（包括导致好的结果和坏的结果的）发力，会起到四两拨千斤的作用，但因为各个角度都有可能出现异常状况，其他各个方面也得做到一般水平。要懂得把握关键环节，照顾一般环节，积小胜而成大胜。” “那么有很多规律，好像必然性不起作用了？” “好就好在，这个世界在很大程度上还是可以进行预测的，尤其是企业内在的事物。当然一旦牵扯到人的因素，市场竞争的因素，立即，你应立即懂得用复杂体系的角度去研究和解决问题。” “在两个体系之间切来换去是不是给当事人带来很多困难？”看得出，他很容易进入角色，站到那个位置上去想那件事，这也许恰恰是他过人的品质。 [NextPage]
“其实那部分看似简单的世界也是复杂体系，只是它的竞争状况、变数可以被我们智能的有序性理解和驾驭。就像中国的消费品市场，已经是世界上最复杂的体系，包括营销网络、地区落差、参与的各种力量、调动的各种关系等等。已经是外国人难以理解的，对他们来说这就是一个完全的复杂系统，但对中国企业家来讲，操作上就简单得多了。一句话，不是外部复杂决定一切，是内在有序性和它之间的力量对比决定了一切。”
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华为和任正非的挑战――自组织性
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公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为集团市场部的一次重大人事变动。
[NextPage] “就是说人会从小到大，不停地模仿某一种小时候最成功的行事模式，并会在人生不同的场合下重复做着本质上相同的一件事情。”我继续解释说道。 “一个人如果一生中在某个阶段很成功，而他的后半生就是不断地复杂和强化这种成功，并用这种成功经验不断的应对新问题，而忽视了外部环境的变化是吗？这不就是中国老话说的三岁看大，七岁看老吗？”任正非接过我的话语。 “没错，这种模式的普遍存在是令人惊讶的，比如毛泽东的心智模式发展就是最好的案例。他一生中最成功的经验就是游击战、人的意志力能打倒一切和与人斗其乐无穷。在遵义会议上获取权利后，他不顾压力淋漓尽致地展现了他最擅长的游击战术，并通过常人不可想像的意志力，成功地渡过大渡河和完成伟大的长征，而那一刻也达到了他一生中的最顶峰时期，这种对“人定胜天”的思想从此贯穿与他之后的一生。 从此无论在延安、解放战争、文化大革命还是在晚年，他一生都信奉‘人的意志力能打倒一切’、‘与人斗其乐无穷’的思想，也因此在遵义会议后，已经成为了‘神’而非‘人’，他从此乐此不疲地强化和复制他一生中最成功的经验，从而在鼓动生育、援朝援越中以不可想像的意志力支撑着他的行为，而在和不同阶段的权威（如胡适、王明、张伯焘、蒋介石、美国人）斗争中保持着‘与人斗其乐无穷’的永恒思想。 但可悲的是，当我们的外部环境发生变化的时候，他没有意识到或是不愿意面对新情况，从而打破他一生中最成功最权威的经验！” 任正非陷入了深深的沉思，施伟知道他是毛泽东的推崇者，他曾经从他那里吸收了无穷无尽的精神力量。 华为和任正非的挑战――滞后 性 “下面谈的是滞后性。滞后性其实很简单，就是任何结果的发生都会有时间上的滞后。打个比方来说，我们以癌症治疗为例，在癌症刚开始侵入人的肌体，这时用化疗也许会起到一定的作用，但是癌症到晚期以后，化疗或者其他各种治疗手法都逐渐会失效。为什么呢？ 一方面因为治疗效果是滞后的。另外一方面，癌症这样的细胞，这样的机体，它有着很强的自组织性，只要有最后一口气，它都会自己从旁边吸纳一些机体的蛋白，把它转化、翻译成它自己身体的一部分。正是系统的滞后性给了癌症慢慢长大的机会。” “就是说当癌症出现的时候，那已经是显性的结果了，而我们的治疗显然是已经滞后了，因为等癌细胞从最后的表面反馈出来时，必定已经经过很长的时间了，所以我们的治疗往往也是徒劳无益的。是吧！”任正非接着延伸下去。 “没错，就好像产品，事实上新产品出现总是有着滞后期的，从初步接受到形成主流，从开始做广告到产生越来越大的良性循环，或者从开始减肥到产生效果都是需要一定的时间来显现的。 令人惊讶的是大多数企业居然认为这种滞后是偶然因素，认为是消费者接受的信息还不够，需要广告狂轰。但真相是，这种滞后有着更基础的背景，比如文化。当初电子鸡横扫日台港，来中国后怎么样呢，就是启动不了，代理商只好放弃，尽管他知道坚持下去会有出头之日。所以企业家必须研究和预测滞后的产生，并且把它作为制定战略时必然要的考虑因素。” “嗯！” “所以像松下这样的大厂商只做跟随者，大规模地赚第二桶金，让创新者去铺路，就是一种从战略上考虑到时滞性后应对的一种策略，所以你必须考虑产品滞后期的长短，来帮助自己做准确的决策！” 滞 后 性 滞后性反映在系统内部的事物之间，因与果之间总存在一定的时滞。因为复杂系统里面有着多个因素，因素之间的关联和传递是需要逐级消耗的。比如说一个系统里面有两三个因素，由命令传递进去，从第一个传递到第二个再传递到第三个，它们中间除了时间的消耗还有能量的消耗，因此等到结果从第三个因素反馈出来时，必定已经有一段的滞后了。 |