市场部：秀才的头脑，兵的手脚(上)

　  Y啤酒企业是一家依靠自身力量而滚动发展起来的集体所有制企业，该企业现拥有员工5000多名，其中营销人员近2000人，年产啤酒200多万吨，位居啤酒行业前十甲之列。虽然该企业近年来发展比较快速，在全国各地辖有多家独资控股的分公司，但作为企业的营销组织架构来说，仍然是销售一统天下的格局，以公司营销总部为例，虽然也设有市场部，但如同虚设，基本上起不到应有的职能作用，而是充当了报表传递、文件撰写等办公室的工作，正是因为如此，所以，市场部在一些部门的眼里，就是一个可有可无的部门，有了不觉得多，没有呢，也不觉得少，而销售部门更是感觉不到它的存在，而造成这种局面的关键原因是，市场部一直缺乏一个专业度较高而务实的负责人，所以，市场部是撤了又设、设了又车，如此反复。

　　就是在这样一种背景下，曾经在市场上历练了十年，担任过二家企业企划总监的孙浩通过业内人士推荐，经过与企业高管多次接触和沟通，在企业的高层寄予了市场部以及孙浩本人莫大的厚望后，孙浩“出山"担任了Y企业的市场部总监。

　　攘外必先安内

　　孙浩上班的第一天，在营销总经理象征性地给市场部的现有员工做了简单的介绍后，孙浩算是正式走马上任了。

　　通过销售部门转交的市场竞品信息报告，孙浩了解到啤酒行业近年来近乎白热化的竞争状况，而地产品牌K 牌、M牌、B牌啤酒对Y厂家的虎视眈眈,以及营销招数的不断升级,一直让Y牌啤酒反击乏力,无从下手,这一切都让孙浩感到了前所未有的压力与紧迫,他决定快速理出工作的思路.

　　当天上午，孙浩通过市场部里的一个老员工了解了一下现在市场部里的一些实际情况，通过市场部人员名单，孙浩知道市场部现有人员三名，分别是市场部原来主管肖杰，平面设计人员小罗，文员张扬，并通过当天内部人员谈话和邀请销售部门人员参与讨论的方式,他又进一步了解到原来市场部存在的问题:市场角逐激烈,很多市场前线策略吃紧和告急,但作为原来的市场部仅仅是通过报表和打几个电话,就开始制定方案或策略,由于没有深入一线,有的仅是道听途说,加之细节考虑不周全,因此,“纸上谈兵"做出来的方案缺乏可操作性；其次，作为一些新产品推广方案等，本身设定也很合理，应该操作较好，但由于没有进行很好的宣传、贯彻培训以及绩效考核，因此，执行力又造成缺失,有的方案甚至压根都没有往基层传达,就滞留在营销中层了；有的方案是业务员想执行，但却缺乏指导与技能提升，而使效果大打折扣，所有这些都使市场部制定出来的很多方案最终要么流于形式，要么就是没有很好地宣导而最终导致中途“流产",即浪费了资源，又没有起到应有的效果。这些情况使孙浩感到意外，他觉得原来市场部的一些做法必须变革。

　　在大致了解了部门的一些“历史沿革"后，当天下午，孙浩召开了市场部的第一次会议，参加会议的，还有应邀而来的营销总经理。在这个会上，孙浩着重讲了几点：1、机构重组，重新定位市场部，把市场部从现有的办公室职能里解脱出来，革除以前弊端。2、建立、健全市场部岗位职责，真正体现市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品设定等自身职能上来。3、鼓舞大家树立信心，坚定立场，以全新的姿态迎接新的挑战。最后，营销总经理做了发言，在表明公司对市场部的高度重视后，鼓励大家在新任孙总监的带领下，齐心协力，励精图治，共同把市场部的工作抓紧、抓好。

　　在上任的第三天，孙浩加班加点地做出了《市场部调整方案》，经过与营销总经理沟通后，召开第二次会议，公布了具体的调整方案，其主要内容如下：

　　一、市场部的定位

　　1、参谋部：一切围绕销售总公司的战略规划开展工作，做销售总公司的参谋机构。

　　2、策划部：以市场为中心，根据不同的市场形态，对市场运作灵活策划及指导。

　　3、培训部：以提升营销团队执行力、销售技能为契机，通过现场互动式培训，强力打造“雄鹰"团队。

　　4、督导部：对营销过程进行全程监控，通过OJT模式，给予现场指导与教练，推动市场健康稳定发展。

　　5、监察部：对各市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况，及时予以上报处理。

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