Y啤酒企业是一家依靠自身力量而滚动发展起来的集体所有制企业，该企业现拥有员工5000多名，其中营销人员近2000人，年产啤酒200多万吨，位居啤酒行业前十甲之列。虽然该企业近年来发展比较快速，在全国各地辖有多家独资控股的分公司，但作为企业的营销组织架构来说，仍然是销售一统天下的格局，以公司营销总部为例，虽然也设有市场部，但如同虚设，基本上起不到应有的职能作用，而是充当了报表传递、文件撰写等办公室的工作，正是因为如此，所以，市场部在一些部门的眼里，就是一个可有可无的部门，有了不觉得多，没有呢，也不觉得少，而销售部门更是感觉不到它的存在，而造成这种局面的关键原因是，市场部一直缺乏一个专业度较高而务实的负责人，所以，市场部是撤了又设、设了又车，如此反复。
就是在这样一种背景下，曾经在市场上历练了十年，担任过二家企业企划总监的孙浩通过业内人士推荐，经过与企业高管多次接触和沟通，在企业的高层寄予了市场部以及孙浩本人莫大的厚望后，孙浩“出山担任了Y企业的市场部总监。
攘外必先安内
孙浩上班的第一天，在营销总经理象征性地给市场部的现有员工做了简单的介绍后，孙浩算是正式走马上任了。
通过销售部门转交的市场竞品信息报告，孙浩了解到啤酒行业近年来近乎白热化的竞争状况，而地产品牌K 牌、M牌、B牌啤酒对Y厂家的虎视眈眈,以及营销招数的不断升级,一直让Y牌啤酒反击乏力,无从下手,这一切都让孙浩感到了前所未有的压力与紧迫,他决定快速理出工作的思路.
当天上午，孙浩通过市场部里的一个老员工了解了一下现在市场部里的一些实际情况，通过市场部人员名单，孙浩知道市场部现有人员三名，分别是市场部原来主管肖杰，平面设计人员小罗，文员张扬，并通过当天内部人员谈话和邀请销售部门人员参与讨论的方式,他又进一步了解到原来市场部存在的问题:市场角逐激烈,很多市场前线策略吃紧和告急,但作为原来的市场部仅仅是通过报表和打几个电话,就开始制定方案或策略,由于没有深入一线,有的仅是道听途说,加之细节考虑不周全,因此,“纸上谈兵做出来的方案缺乏可操作性；其次，作为一些新产品推广方案等，本身设定也很合理，应该操作较好，但由于没有进行很好的宣传、贯彻培训以及绩效考核，因此，执行力又造成缺失,有的方案甚至压根都没有往基层传达,就滞留在营销中层了；有的方案是业务员想执行，但却缺乏指导与技能提升，而使效果大打折扣，所有这些都使市场部制定出来的很多方案最终要么流于形式，要么就是没有很好地宣导而最终导致中途“流产,即浪费了资源，又没有起到应有的效果。这些情况使孙浩感到意外，他觉得原来市场部的一些做法必须变革。
在大致了解了部门的一些“历史沿革后，当天下午，孙浩召开了市场部的第一次会议，参加会议的，还有应邀而来的营销总经理。在这个会上，孙浩着重讲了几点：1、机构重组，重新定位市场部，把市场部从现有的办公室职能里解脱出来，革除以前弊端。2、建立、健全市场部岗位职责，真正体现市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品设定等自身职能上来。3、鼓舞大家树立信心，坚定立场，以全新的姿态迎接新的挑战。最后，营销总经理做了发言，在表明公司对市场部的高度重视后，鼓励大家在新任孙总监的带领下，齐心协力，励精图治，共同把市场部的工作抓紧、抓好。
在上任的第三天，孙浩加班加点地做出了《市场部调整方案》，经过与营销总经理沟通后，召开第二次会议，公布了具体的调整方案，其主要内容如下：
一、市场部的定位
1、参谋部：一切围绕销售总公司的战略规划开展工作，做销售总公司的参谋机构。
2、策划部：以市场为中心，根据不同的市场形态，对市场运作灵活策划及指导。
3、培训部：以提升营销团队执行力、销售技能为契机，通过现场互动式培训，强力打造“雄鹰团队。
4、督导部：对营销过程进行全程监控，通过OJT模式，给予现场指导与教练，推动市场健康稳定发展。
5、监察部：对各市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况，及时予以上报处理。
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二、市场部调整步骤
1、4月1日—4月3日，初步完成市场部的重建工作，明确岗位职责及内部工作流程。
A、人员定位：肖杰：督导专员（主管级）；小罗：设计专员；张扬：市调专员；
B、缺编人员：3名，分别是企划专员1名；促销专员1名；费用专员1名。
2、4月4日—4月15日，提报人员招聘计划，完成市场部人员布局工作，同时，对现有市场部人员进行全方位培训。培训内容：
A、《市场部岗位职责描述及宣导》
B、《市场部人员从业心态训练》
C、《市场部人员技能提升技巧》
D、《市场部人员如何成功开展自己的工作》。
3、4月7日—4月20日，深入一线，做市场终端的调研、策划、指导、培训、推广等工作，完成与市场的有效对接。
4、4月21日——4月30日，制定5月份市场企划方案，包括促销计划、产品推广计划、样板市场打造计划、经销商培训等。
除此之外，孙浩还进一步明确了市场部下一步的业务重点：
1、专项产品推广：针对销售总公司新产品区域推广计划，制定新产品推广方案，强力推广于目标市场。
2、市场调研：深入市场一线，摸排市场竞品及本品市场表现，畅通信息渠道，为公司营销决策提供信息支持平台。
3、现场巡回培训：根据目前市场旺季的特点，深入市场一线，对市场进行诊断与指导，并开展有针对性的现场实战操作培训。
4、活动策划与组织：根据市场提报及市场调研，对需要组织促销、品牌提升活动的区域或市场进行策划与组织，使促销活动规范化、流程化、制度化。
5、对市场实施动态管理：与管理部协作，管理部负责市场人员的静态管理，市场部侧重于市场的动态与过程管理，防疏堵漏，促使市场健康运作。
接下来，孙浩针对市场部的总体规划，一方面督促人力部门作人员招聘，另一方面针对现有人员制定和培训了《市场部岗位职责描述与工作流程》，明晰考核标准，带领大家学习销售总公司相关的管理规定及制度，努力创建内部学习型组织，不断强化业务技能提升及业绩评估。
通过这一系列的举措，孙浩在“百废待兴的市场部的基础上，重新组建和定位了市场部，它与先前市场部最大的不同是：更多地增加了务实的成分，比如，产品推广、一线市场调研、现场培训、动态管理等，与销售部门“零距离接触，真正做销售部门的“先锋官，并与相关部门比如管理部通力合作，而不是单兵作战，从而取得其他部门的支持。借此，孙浩实现了“攘外必先安内的第一步工作计划，从而为下一步更好地切入市场，树立市场部的崭新形象打下了良好的基础。
点评：市场部能否从务虚中走出来，关键是能不能给予很容易务虚的市场部一个准确的市场定位，这个定位其实质就是务实，其实，只要市场部的职责和使命确定了，辅以严格的内部管理流程，市场部从务虚中走出来也并不是一个梦。
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深入一线，与市场有效对接
4月中旬，在将市场部理顺了之后，孙浩决定正式切入市场，但是从哪里入手呢？按照一般人的做法，也许应该选择一些好的市场，从而可以更快地做出成绩，但孙浩权衡再三，却决定从最薄弱的市场—K市入手。
K市是一旅游型的地级城市，地产品牌B酒在当地非常强势。到达K市后，孙浩没有直接去找当地的办事处人员了解情况，而是悄悄地在市场上进行了详细摸排和深入调研。4月中旬末，一场西伯利亚寒流的侵袭让天气变得异常寒冷，就是在这种情况下，孙浩背着包，带着本和笔，逐户去拜访零售终端、餐饮终端、流通市场以及经销商等，并现场拍摄了一些终端照片，以便作为活教材使用。一天后，孙浩开始给当地办事处打电话，可令他想不到的是，主管当地的副经理却不在市场，而当他到达办事处之后，眼前的景象更让他不敢相信，大院里零乱地放着满地的啤酒瓶，办公室的窗户呼呼地透着风，会议室里的桌子、凳子上落了一层厚厚的灰尘，6个营销人员当中，一名不辞而别，一名刚刚请长假，还有一名回老家了，仅有3名业务员在市场上，第二天下午，主管K市的副经理马彬匆匆赶来，并向孙浩详细讲解了目前办事处的实际情况，由于公司拖欠工资、公司对市场支持力度不够等，员工情绪波动比较大，现在这一块基本处于一种自然销售状态。这让孙浩倒吸了一口凉气，随后，孙浩把近两天的市场调研情况与其进行了初步沟通，同时向其指出了当前K市包括办事处在内出现和存在的一些问题和情况: 1、办事处挪用客户资金拉货，造成目前“掏东墙补西墙事情的发生，此问题须快速解决，否则将会极大伤害现有客户的感情，使公司的信誉受到致命打击。2、展示柜押金退还问题。按照协议，餐饮终端将产品销够一定数量，本应退还押金,但目前押金的退还明显滞后，这种事情的出现，使公司的诚信度降低，也需快速解决。3、中高档新产品X啤酒目前在K市场整体推广不好，消费者不愿意尝试，其主要原因是终端缺乏有效拉动。4、作为K市场第一品牌的B牌啤酒对零售和餐饮店控制力较强，深度分销搞非常到位，使本品在终端推广时面临较大阻力。5、B牌啤酒对专销的零售和餐饮终端有特殊年终奖励政策，具体奖励标准，厂家采用模糊的方式，此举很好地吸引和套牢了一些零售餐饮终端店，使本品在铺货时产生较大阻力。
孙浩详细的市场调研、确凿的一些销售数据，让马彬非常折服，当晚，在孙浩的邀请下，他们一起考察了夜场终端，最后，二人在拜访了最后一家也即晚上10点后，由孙浩请客，他们在一家小吃店坐下开始吃晚饭。两盘小菜，两瓶Y牌啤酒，喝着喝着，马彬的话匣子便顺势打开了：他告诉孙浩，对其做法，他非常认同，以前的市场部，都是一些光在办公室里指指画画的人，光玩虚的，不来实的，由于不下市场，他们做出的方案没有可行性，不能跟市场有效衔接，因此，“闭门造车策划的很多活动他们都是一种应付的态度，反正他们也不来检查，能繁衍就繁衍，能糊弄就糊弄，敷衍、糊弄不了的，就请客吃饭“忽悠，反正费用是要报的，而这也是当前人员对市场部有偏见的普遍看法，他们认为市场部是吃软饭的，产生不了什么实际的效用。
马彬的话其实是在孙浩的意料之中的，因为，从接触到的业务员不置可否的眼神，他就能明显地感觉到，而通过近两天的观察和切身体验，他已验证了以前市场部存在的误区，以及销售人员对其的轻视与看法。当晚，孙浩没有住在宾馆，而是搬来与马彬共同住在那邋遢异常的办事处驻地，他想体验一下销售人员的生活，更确切地讲，他想摸透市场以及业务员对市场部的所有意见、不满和抱怨，他想改变这一切。
点评：市场部改变务虚做法的核心与关键就是与市场有效接轨，特别是要能真正地“下沉到基层和一线去，通过与业务人员共同来去体验市场，从而增加业务人员与市场部的共鸣，借此改变他们对市场部的意见，获得他们业务上的更大支持。
市场诊断，让人口服心服
要想改变市场的销售状况，不是一件轻而易举的事情，因为，市场部毕竟是市场部，代替不了销售，如果干预过多，也会有人说越权和越位，所以，市场部工作的开展，还必须以侧面指导、市场调研的形式切入为主，在参加了几次由马彬主持的销售会议后，根据在K市调研的实际情况，孙浩向马彬出具了他的《K市市场诊断报告》，以征求他的意见和看法，该诊断报告主要内容如下：
一、销售团队
症状：
K市场现有人员6名，根据几天来对市场人员的接触及访谈，发现销售团队存在如下问题：
1、人心不稳，可变系数大。K市场现有人员6名，在K市调研的三天期间，除去一名离职外，其中有一人请假，一人回老家，现有人员当中，也存在人心浮动情况，团队的稳定性没有保障。
2、主动性差，有畏难情绪。受企业低端产品取消，薪资考核及差旅补助调整等诸多因素影响，现有的部分销售人员思想消极，对市场变化缺乏积极的应对，主动出主意、想办法的人少，个别人员有畏难情绪。
3、技能不足，缺乏规范性。通过开会了解，实地走访终端客户，发现部分销售人员实战技能不足，工作缺乏规范性，对终端及通路掌控力不够，销售人员日常行为、工作标准等没有统一性。
诊断：
1、公司目前的薪酬考核体系，缺乏一定的科学性、合理性，过于严格的市场考核以及缺乏人性化的薪酬设计，造成员工工作的积极性大幅下降，对企业没有归属感。
2、销售总公司疏于对分公司的动态管理及切于市场实际的指导，致使信息渠道不畅，市场信息反馈慢，员工存在等靠要的思想，由于市场部没有切实运作，市场的企划力方面存在较大的不足。
3、造成营销人员技能不足，操作不规范，主要原因在于缺乏对分公司人员的市场培训与指导，人员工作的目标性不强，同时，营销人员也缺少对自己的职业生涯进行规划，学习、向上的动力不足。
二、市场状况
症状：
1、铺货率低。通过走访市区餐饮及零售终端，X系列产品的可见度不高，曝光率较低，很多街道的C、D类零售店及餐饮店都没有铺货。
2、产品不温不火。部分有产品的零售店很多反应产品卖的不好，出现一件产品卖1—2个月的现象，产品的回复力缺乏，产品POP等宣传品根本看不到。
3、产品缺乏促销。很多餐饮终端反映Y产品没有促销力度，缺乏灵活多变的市场拉动手段，与Y大品牌的形象不相映衬。
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诊断：
1、原有通路产品不占市场优势。造成铺货率低的原因除了人员的因素外，当地品牌B啤酒的低价位切入也是最重要的原因，而企业低端酒取消后缺乏相应的通路产品进入，现有产品在价位上不占优势。
2、消费者对Y产品认知度低。Y产品在K市场不温不火销售的主要原因，是当地消费者对Y产品及品牌内涵缺乏感知，而分公司也缺乏对K市场的终端消费拉动措施。
3、缺乏对促销的整体策划评估。除了销售总公司统一的促销策略外，K分公司缺乏对当地的有力的促销策划，致使通路及零售、消费终端不能有效的激活。
三、经销商
症状：
1、现有客户实力不足。由于诸多原因，现有的两位经销商在资金实力、配送车辆、人员配置等方面明显地不足。
2、部分客户稍有怨言。经销商反映返利结算不及时，门头、买断费用兑现严重滞后的现象，致使客户对公司满意度降低。
3、市场拓展魄力不够。从走访的经销商来看，其拓展新市场的魄力不足，存在等靠要等不利于市场开拓的情况，虽有主动开拓意识，但实际操作却“雷声大，雨点小。
诊断：
1、经销商选择存在误区。受历史原因等影响，这些客户的选择不是非常符合公司定位，这暴露出经销商选择的随意性与缺乏评估性。
2、公司返利、承诺等兑现滞后。由于公司的原因，比如办事流程、办事效率等影响，造成经销商返利、已投入费用报销的滞后或迟报，造成经销商对公司持怀疑态度，也导致他们不敢再追加投入。
3、现有经销商拓市经验缺乏。经销商缺乏对夜场尤其是夜市的拓展力度，从一个层面反映了经销商对市场缺乏有效地掌控与把握，拓展新市场的魄力不足。
诊断报告的最后，是一组数字翔实的《K市场竞品价格、促销信息表》，看着这份诊断报告，马彬口服心服，并在提出了自己的一些看法后，郑重地在报告上面签上了自己的名字。
诊断报告的推出，不仅让马彬等业务人员内心撼动，而且还有效地改变了业务人员对市场部“瞎指挥，不做具体事的看法，他们传播开去，引发了更多市场的营销人员对市场部的好感，从而让他们对市场部有了一个全新的观察视角和评判手段。
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