惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角

 
　　马克·赫德怎么看也不像是一个革新者，他所带领的公司是硅谷的奠基人，在人们眼里，它就应该伟大，就该注定基业常青。因此，对于反CEO明星化的赫德来说，他唯一能获得的成就，不是创造一家伟大的公司，而是让惠普重现辉煌。

　　而且他好像做到了。

　　采访/撰文：黄继新

　　如果马克·赫德本人的说话方式与他的行事风格一样，那么不难发现这家公司能够重振旗鼓的原因。

　　务实，直入主题，干净利落地给你答案。他可以跟你聊惠普，聊这家公司如何复兴，聊整个科技产业的现实与挑战，甚至兴致勃勃地说起JP摩根的神奇小子杰米·戴蒙和他如何从小玩到大。赫德乐意回答你所有疑问——当然最好不是关于卡莉·费奥瑞纳—但是他从不谈及关于自己的一切事情。你甚至在他的公开简历里看不到“已婚，育有两子”这样的常规内容。赫德每次来华接受采访时间都很短，当我们抱怨两家媒体共40分钟的采访不足以让我们了解他本人时，他说：“我不是故事主角，这家公司才是。”

　　成者王，败者寇

　　2005年那个愚人节，对马克·赫德来说，严肃至极。那天，48岁的赫德正式就任惠普公司的首席执行官。

　　没有比这更烫手的职位了。此时的惠普，连续五年的平均年营收增长为75亿美元，是这家公司自成立以来最好的成绩，但是华尔街却没有人买账。

　　因为在那个时候，这家年营业额800亿美元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的巨型公司，却更像是一家打印机制造商——它70%的利润全系于打印机业务。更准确地说，它主要是一家打印机耗材公司，其打印机部门60%的收益来自于此。

　　这就意味着，它发展多年的企业级计算、存储和服务业务，还没有变成现金奶牛，这里贡献了公司营收的最大份额，却只能贡献24%的利润；而作为全球第二大PC厂商，惠普的个人电脑业务却只有可怜的0.9%的营业利润率。整个公司的净利润率只维持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至连年均6%的戴尔都赶不上。

　　几乎所有的人都在高叫着让惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并卖掉PC业务。人们无法想象，一家公司怎么可能同时在两个市场上抗衡各自领域里的超级对手。

　　然而，商业社会成王败寇的自然法则，在惠普身上体现得淋漓尽致。

　　费奥瑞纳被董事会踢出了局。这不光是为了应付华尔街，也是董事会自己的决定。他们发现，光有想法却无执行力的费奥瑞纳甚至不愿董事会给她加设一个负责执行的首席运营官。是的，惠普的董事会是今日企业界最强势的董事会之一。他们现在已经有了很好的愿景——提供从消费者到企业客户的全线IT产品——现在缺的就是一个执行者。

　　于是，马克·赫德出现。

　　因此，赫德的挑战，不仅仅是要证明他不是卡莉·费奥瑞纳。他更需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。

　　至少三年前买下康柏电脑的那场世纪并购，被证明并不是一个错误之举。赫德并没有将PC部门变卖掉。半年前的分析师大会上，赫德还警告对此纠缠不休的记者不要再在这个问题上浪费时间。而现在，已经没有人会再花时间去考虑这一点了，因为赫德正在用事实证明戴尔的模式并不一定是万世有效的。在今天的华尔街，坚持只用一个芯片供货商的戴尔被投资者戳得脊梁骨生痛。惠普这边，因为规模产生的效应，使得它可以在英特尔和AMD两个仇家之间游刃有余，同时也可以投入成本进行更高端产品的开发。

　　与此同时，惠普在4月份结束的本财年第二季度中，全公司的销售额超过了IBM。分析师预测，到2006年结束时，惠普的销售额将首次超过蓝色巨人：惠普为910亿美元，IBM为905亿美元。

　　事情看起来并不那么复杂。赫德在裁减成本上花了点功夫，便在仅仅一年时间内，令惠普重新恢复了活力。“我们在业绩增长的同时更好地控制了成本，”赫德在接受《周末画报》采访时说道，“这两点同时做到了，了不起的事情就会发生。”

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