雪津啤酒的品牌力

品牌故事一：2006年初，备受全球啤酒行业关注的雪津股权转让终于尘埃落定，比利时英博集团以58.86亿元的天价受让雪津100%股权。一个只有5亿多净资产的区域性啤酒品牌，却卖出10倍于净资产的价格！这在中国的品牌发展史上是少有的，也是从上世纪80年代以来，外国资本对中国品牌的购买中，溢价最高的一单。并且该品牌的可贵之处还在于：才大气粗的英博集团为获得她，上演了一场“过五关斩六将”的大戏——整个过程历时200天，通过两轮竞标（AB、喜力、华润、燕京、苏格兰纽卡斯尔等啤酒巨头均参与竞争），一共签署了五个合同。第一个是关于“企业所得税纳税地点不变”的合同，第二个是关于“品牌不变且受让方须长期持有股权”的合同，第三个是关于“企业管理层不变”的合同，第四个是关于“不裁员”的合同，最后一个才是股权转让的合同。

品牌故事二：2006年5月，雪津啤酒占地350亩的南昌生产基地正式投产，已建成的首期工程年产量达10万吨。据悉，落户南昌是其迈出福建的第一步，也打响了全面进军华东市场的“第一枪”。和投产仪式同时降临南昌的是其铺天盖地的广告攻势与市场攻势，电视、报广、现场活动、终端买二送一、一元一瓶等立体式的宣传炒作遍地开花，俨然当年的“南昌起义”，搅得当地市场老大亚洲啤酒等企业坐立不安，难怪当地媒体和业内人士惊呼：“雪津绝对是只狼，而且是只凶狠的狼！”

品牌故事三：也是在5月南昌的投产活动上，雪津召开了最后一次原股东大会，所有个人股东欢欢喜喜地交出捂了四年左右的原始股票。聊起当初股份制改造时的认股情形，这些参与“最后的晚餐”的主角们感慨万千。一个啤酒瓶的供应商陈先生说：“当初我们是有点被迫地买了这些股票，企业欠我的货款多，他们就叫我帮个忙多买一些，我这个人比较好商量就买了200多万股，真没想到一下子就赚了上亿元，这个事件让我切身感受到了品牌的魔力。”据悉，陈先生在兴奋和震撼之余，已经迅速行动起来，将赚到的一亿多元全部投入去运作一个快速消费品的新品牌。

然而，一个品牌的成功，不是一蹴而僦的，特别是雪津这样的品牌运作集大成者，更是经过千锤百炼出来的。

综观该品牌发展的历史，我们总结出其成功的八个关键因素，如下图所示：

这八大推动力在发展的不同阶段，各显神通，宛如“天龙八部”，使雪津品牌从无到有，从弱到强，最终成为中国啤酒业一颗璀璨的明星。

第一部：品牌的核心诉求。

核心诉求作为品牌的脊梁，统领品牌营销活动方方面面的工作。

1999年以前，雪津是个中低档的品牌，没有明确的核心诉求，品牌传播缺乏主线，广告宣传没有着力点，营销活动虽然耗费了很多资金，但并没有为品牌做“加法”。特别是由于参与了98年的价格大战，使品牌形象大为受损，发展的瓶颈日益突显出来，在与“有实力当然有魅力”的福建惠泉啤酒的竞争中，明显处于下风。

1999年，以陈志华为首的领导班子走马上任，他们首先面临的一个问题是：如何挖掘和提炼一个明显区别于竞争对手的核心诉求？消费者在饮酒时内心深处的情感需求是什么？
博锐11
中国的酒文化渊远流长。家庭团聚时我们要喝酒，朋友聚会时我们要喝酒，过年过节时我们要喝酒，公司聚会时为加深同事间感情我们要喝酒，恋爱时我们更要喝一点点小酒。而所有这些喝酒的时侯，我们都沟通着感情，传递着真情。于是，“真情”浮出水面！

谁不渴望真情？谁不喜欢真情？而且关键是真情与虚情假意截然不同，在这个尔虞我诈的社会，在这个人心隔堵墙的社会，真情弥足珍贵！

而核心诉求要有张力，就必须与众不同。而此时，“真情”象一把尖刀，在竞争激烈的啤酒市场划开一道口子；“真情”象一双灵巧的手，触动消费者内心深处的那根弦。

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