第3招，锁定忠诚顾客，扩大口碑效应

　　转移所有权的做法包括：

1.规划一份策略初稿。
2.在自己的团队中，询问成员对这份初稿的意见。在听到评论后，加以改善或修正。没错，你在推销之余，也在聆听。
3.把询问的对象向外扩张到你的配销系统、市场中的成员，或其他重要的利益关系人团体。
4.在通过市场研究或其他测试，持续发展这项策略的同时，要一边整合自己的团队或其他人所提出的改善建议。
5.在策略定案之后，再度询问各方意见，而且在这么做的时候，清楚说明你是如何将每个利益关系人团体的建议，整合至策略之中的。

     在这个过程中，你将策略的所有权转移了出去。对顾客特许资产，你也可以如法炮制。你可以、并且也应该向他们表示：“我们听到你们的心声了。”将这个信息整合至运作、产品或服务∕支援方面的改变之中。
　　在可口可乐1980年代所谓的“新口味”（New Coke）大失败期间，公司领导人大规模地去执行上述策略，特别是总裁唐·凯夫（Don Keough）。在推出“新口味”之后的77天，凯夫上了全国性的节目，并说：“我们错了，但我们听到你们的心声了。”

     凯夫把“可口可乐原味”的回归所有权交付给消费者。结果，不只是对可口可乐忠贞的顾客回流了，事实上，很多支持者都成绝对忠诚者。最后，可口可乐公司比百事可乐多了三四个百分点的市场占有率，而每一个百分点约为5亿美元。

     争取早期采用者——然后大获全胜

     许多新产品的第一批消费者被称为“早期采用者”。他们是消费者中的消费者；对于营销传播是最敏感的。他们在市场中做决定的时候，充满自信，而且都会亲自挑选产品。换句话说，你不用要求他们来看新产品，因为他们每次去购物时都会这么做。

      最重要的是，早期采用者对其他的消费者有很大的影响力：他们在市场上展现出来的行为，以及对新产品的口碑，引导了其他消费者跟进。他们是广大消费者支持的先期指标，并且愿意付高一点的价格来尝试新的产品或点子。

     当早期采用者是你的顾客时，他们是绝对忠诚者。然而不幸的是，他们不停地追逐令人兴奋的新事物，是出了名的不忠诚。虽说你还是可能留住他们，但是你无法防止他们去尝试其他新的东西。事实上，留住早期采用者的最佳方式，就是维持、改善或更新你的产品，让早期采用者得到在最初吸引他们购买时，所带给他们的那些符合需求，且不同于其他产品的好处。
 

    早期采用者仍在星巴克排队买咖啡。我们能说得这么肯定，是因为星巴克仍然维持早期采用者的价格架构。任何新产品的早期采用阶段，几乎都伴随着最高的获利空间（不过不一定是最有利润的，因为通过大众营销来推出新产品所费不赀）。而当你看到一项产品开始做价格促销的时候，几乎就可以肯定：这表示这项产品已经开始无法掌握早期采用者了。
 

    早期采用者不仅是消费者中的消费者、对营销最敏感的营销目标，也大概是最挑剔的消费者。他们见多识广，没有什么是没看过、没注意过，或者没尝试过的。所以，他们不会上两次当。他们以高度怀疑的态度来看待大众广告，不只是因为他们质疑它的可信度，也是因为他们假设大众营销的产品会被大众所接纳，而早期采用者“从来”就不想成为芸芸众生之一。
 

    举例来说，几年前，在为可口可乐进行市场调查的时候，受访的青少年谈到，当一个概念广受欢迎，就进入了“购物中心阶段”。一旦看到某样东西印在购物中心贩售的T恤上，他们就知道那个东西已经过时了。
早期采用者注意大众广告，但大众广告似乎对他们造成了刚好相反的效果——促使他们成群结队地远离广告中的那件产品。
 

    所以，究竟哪一种营销才能对早期采用者发挥效用呢？首先也是最重要的，就是产品本身。
 

    对早期采用者来说，产品效果和可信度是第一要件。实际上，对今日所有的消费者而言，自从50年前大众营销开始以来，产品品质、诚信和可信度，从未如此重要过。消费者比以往更想了解产品本身。他们会阅读标签和相关报道，他们会上网阅读并且进入聊天室，他们会听听其他消费者的意见，浮夸不实的营销手法很难打动他们。到头来，今日的消费者如果发现哪个产品或服务没有做到它在营销信息中所承诺的事情，他们就会心存报复。
 

    但是对于上述现象，现今的民生消费商品营销组织却还没有反应过来。大多数的新产品都只是旧瓶新装，或是稍做改变。这些新点子，通常都会包装得像是真正的改变一样，甚至能吸引早期采用者去试用，不过很快就像一个坏习惯一样被丢弃在一旁。这就是为何早期采用者会在大品牌架位边缘徘徊不去，因为他们想要寻找真正的新点子。

�r 由于早期采用者在找的是新点子，因此若想对他们进行更有效的营销，首先就是要提出更多真正的新点子。打破产品研发的藩篱，任何的新点子，如果与其他产品的差别意义不大，就将它搁置一旁。
�r 对于今日市场中大多数的底层造反新品牌而言，配销就是营销。因为市场底层的新品牌负担不起用广告来招徕早期采用者（况且，这么做也不会有效果），所以必须被早期采用者发现，而且，还必须是在对的地方被发现。新牌子通过合作关系来发展出联合形象：若是从一个很酷的通道推出，就会变得酷上加酷。而早期采用者喜欢“是他们自己发现这个品牌通道”、甚至是“在店里面摆放的位置”的那种发现的喜悦，与油然而生的一种拥有感。
 

    举例来说，早期采用者在酒品贩卖店和舞厅的酒吧里，发现了机能饮料红牛（Red Bull）。这些地方并非推出软性饮料的典型通道，但是这种配销方式使得红牛独树一格，同时帮它建立了具有增强精力效果的坏家伙的名声。
 

    《今日美国》（USA Today）则是通过在饭店和飞机场免费赠阅， 而成为全国性的大报。甘纳特公司（Gannett Co.）的目的，是在时间紧迫又渴求信息的人身上，印证该报的概念。
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　　 对于上架区隔，包装设计是很重要的。记得，许多造反的点子都位于市场“最底层”的架子上。它们得要引人注目。这些造反的点子至少愿意尝试新方向，而大品牌的包装则是依赖全面性的覆盖。在从汽油到宠物食品的每个单一的市场中，都是由造反者开启新的包装概念的，而这些概念后来甚至会被大品牌采用、创新。如同可口可乐已故的总裁罗伯托·古维兹塔（Roberto Goizueta）所说的：“敢于不同，否则玩完！”

　�r 早期采用者会阅读标签——与其他消费群体相比，近来尤其如此。第7招将进一步讨论，消费者时间紧迫，而各种营销手法又多到令人眼花缭乱的结果是使得今日的店家走道，成为每种零售类别的营销“热区”。人们在店内随当时心情与感受做出购买选择。他们对一切了若指掌。而早期采用者是以一种学习模式来寻找新的点子。他们要找的是在材质和成分上，甚至是制造方面上的差异。

�r　 销售规划是有用的。举例来说，果汁饮料生产商Odwalla研拟出冰箱内的展示案例，以强调其自然的品质。星巴克则为了某种过去总是在熟食店最后区域的东西（咖啡），设置了独一无二的零售空间。7�睧leven设立便利商店时，所强调的是年轻男性的基本所需品（包括牛奶、苏打、啤酒和香烟）。耐克除了有零售的配销系统之外，还利用耐克城（Niketown）来创造品牌意义的来源。
�r 在“很酷”的地方建立起配销系统之后，就可以进行更广泛的配销，也一定要这么去做。如果你有真正的新点子，你可能会想替它做广告，毕竟，如果想在市场中传播真正的新闻，大众营销的效果还是最好的。不过，最终的关键在于，你所传播的信息，必须是和产品密切相关的，能将新点子、新形式、新包装、新材质、新地点、新事件、新促销，以及非常本地化的新公关，一一清楚表述。这就是为何红牛饮料参与了舞厅活动，并很早就开始赞助极限运动活动。

     以上都是针对早期采用者的营销战术。像星巴克这样的品牌，从来就没有停止过它对早期采用者的营销策略和战术，甚至在已经成功了十年之后也是如此。而这就确实说明了星巴克为何仍能维持早期采用者的定价策略。
 

    “知其行易而为之”意味着锁定早期采用者——专注在他们的需求和渴望之上。当营销天才米奇·德勒克斯勒（Mickey Drexler）担任全美最大服饰专卖零售连锁店盖普（Gap）首席执行官时，他在研发产品和销售规划上，和该公司最忠诚的顾客的注意范围及认知是一致的。这表示经常要有所改变。而他的竞争对手——当时是大型的百货公司——则每一季才做出一次改变。德勒克斯勒知道，他最重要的顾客“每周”都会经过Gap的店面，并寻找新的信息。
 

    曾有人对我们说，一定要完全按照我们的做法做，你必须一步一步遵循，才能拟出正确的造反策略。我们同意这种说法——你确实不能省麻烦。为了达到你“知其可为而为之”的目标，你必须采取“知其行易而为之”的策略。事情很简单：这种做法就是有效。不要只是随便做做，要即知即行。

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