第3招，锁定忠诚顾客，扩大口碑效应

    但事情不是这样的。

     想想看，在刚买了新的福特汽车的3周内，当你把车停到你家门前的车道，或是公司停车场时，会发生什么情况？会有数十位朋友和认识的人问你：“你觉得你的新车如何？”
一个非常好的做法是：给绝对忠诚者更多有助于销售的理由与事实——切记：这是最有效用的广告媒介，这些新车主就是你最具生产力的业务人员。但重要的是，就算不打电视广告，你也有很多种方法可以做到这一点。
     事实上，绝对忠诚者也有助于发展说动支持者的策略。因为这个策略是经由使用而产生忠诚度的，因此我们称之为“使用者策略”。如果使用率提升，却没有创造出忠诚度，那么你的产品就大有问题了。此外，记得最重要的品牌信息传达，是产品的使用经验。这是大多数广告代理商在看到差劲的业绩前，不会去考虑的事。

�r 首先，进行“绝对忠诚选民研究”。这项研究以绝对忠诚者为对象，目的是：了解他们对产品和产品的使用经验的认知为何（顺道一提，我们发现绝对忠诚者与品牌经理，对产品的意义和好处的定义是不同的）。绝对忠诚者的认知，显然会使得某些使用者更常使用这项产品。绝对忠诚者的需求，是否和支持者的需求不同？答案很可能是：绝对忠诚者的需求并非独一无二的，但他们找到一个方法去使用或思考产品或服务，使之能独一无二地满足自己的需求。
 

    公司太常以游离顾客甚至反对者的需求和渴望，来开展产品的研发和改进。他们这么做，是为了创造一项更广受欢迎的产品，但在我们看来，深度的吸引力比广泛的吸引力重要，因为前者是利润所在。况且，在葆有利润的情形下，深度的吸引力对他人的影响力，本来就比广泛的吸引力更大。你可以一次又一次地，安心仰赖心满意足的顾客帮你做病毒式推销，他们在市场上购买和使用行为的动能，将帮助你把产品推广到更广大的地理区域去。
 

    比方说，过去有许多速食业者，就是因为试图过度扩张薄弱的商业概念而失败。当你看到星巴克的同店销售额（same�瞫tore sales），你会发现，通过支持该品牌意义的绝对忠诚者，星巴克的深度概念已经扩展至全美，现在更扩展至全世界。

�r 了解绝对忠诚者对产品的认知，接着测试他们个人眼中的品牌定位。你可以测试绝对忠诚者对品牌的好处与市场区隔有何认知，也可以就绝对忠诚者在支持者中间使用产品和服务的方式，进行测试。绝对忠诚者这么做，对于说服支持者更常回流、买得更多，或付出更高的价格，是否有所助益？
 

    换句话说，绝对忠诚者的产品定位，是否能提高支持者的产品使用率？使用代表着试用、重新考虑和再次购买。而当支持者增加他们对任何产品或服务的使用率时，这个动作在市场上就会产生天摇地动的效果。
 

    举例来说，美国麦当劳公司从2003年起，每月吸引一百万名“新”顾客到店里用餐，或是来买外带饮食。当然，这些顾客不是真的新顾客，他们是支持者，只是在过去几年偶尔会减少到麦当劳消费的次数。曾经吸引他们去麦当劳消费的好处，大多不是消失了，就是被市场上其他的速食店所取代。为此，麦当劳展开了一连串新的战术和行动：

　�r 搭配保罗·纽曼沙拉酱的沙拉，并未吸引妈妈们回到麦当劳，但她们确实回去消费了。妈妈们回到麦当劳帮孩子们购买快乐儿童餐，但没有买自己要吃的。

　�r 现在既然有了一份适合青少年的菜单，妈妈们就比较愿意让家中的青少年上麦当劳用餐。在推出纽曼沙拉之后，麦香堡的销售额上升了40%～50%。

�r 麦当劳持续以这个步调前进，继续针对绝对忠诚者的需求和渴望，提供相关又不同于其他速食餐厅的好处：McGriddles三明治早餐、更健康的快乐儿童餐、健康的成人“快乐餐”，以及全白肉的麦克鸡块译注：许多人相信，白肉（white meat，鸡肉或是其他禽类的肉，尤其是鸡胸肉）对人体的健康益处较大。。
 

    事实上，麦当劳并不需要为了用更有效率、效用更大的方式，推广在美国的业务，而建立一家新的餐厅。它并非真的需要吸引单一的新顾客，而只是需要说服既有顾客更常回流，并且买得更多。所以，绝对忠诚者的认知和态度，为美国麦当劳公司总裁麦克·罗伯兹（Mike Roberts），以及他的领导团队提供了一套非常有用的指导原则。
  

   今天，麦当劳的基本层面获得了改善，从汉堡到薯条到广电广告都是如此。最有效用的广告媒介是餐厅（包括墙壁、点餐看板、海报、托盘上的广告纸、纸袋和杯子）、人（经理和员工的服务和态度），以及心满意足的顾客。
　

　　拿出纸笔
 

    当然，最好能进行市场调查，画出市场标的的态度区隔。我们强烈推荐，一定要进行这类调查：在客户拿到调查结果之前，我们不会让他们贸然行事。但是我们也发现，客户常常可以用非正式的方法做出很好的态度区隔，对内部或小型的顾客群尤其如此。
 

    请你列出这五类顾客（死对头、反对者、游离顾客、支持者和绝对忠诚者），然后把人（或顾客）单纯依据你认为他们对你的公司和品牌有什么态度来做分类。我们敢打赌，名单最长的是支持者类别。除非你遭遇了一个重大的信念危机，你的顾客特许资产中不太可能有任何的死对头（这些人应该早就已经离你远去）。但即使在最兴盛的时候，你都能指认出几位可以被归类为反对者的顾客。不论他们是你的员工或是顾客，这些都是你可能会称之为“轧轧乱响的车轮”的人，而他们居然还常常占据了你的心思和资源的最大部分。只有对支持者，像是美国前总统尼克松所谓的“沉默的多数人”，才会有要求得那么少，又承诺得那么多的情况。
 

    现在，你要怎么做，才能发展出实现这份承诺的策略，并且使支持者变成绝对忠诚者？要怎么做，才能说服这些人，让他们买得更多，更常去买，或以更高的价格购买？可行的策略为何？这不是单个事件，而是一整个过程。你必须在一个原因之上，再加上一个原因。你必须经常提醒这些人，你提供了他们什么样的好处（而非产品或服务有什么特性）。你也必须经常提醒他们，你是如何以独一无二的方式办到的。稍后在第6招，我们会教你一个发展长期顾客满意度的公式——在本质上，就是如何经常提供支持者变成绝对忠诚者的理由。
  

　   既有顾客是你吸引新顾客最强大、且最具成本效益的营销力量。但你必须去吸引你的既有顾客，你必须说动绝对忠诚者，让他们向其他人推荐你的品牌。
 

    转移所有权
 

    在说动员工支持者时，有一个重要原则：转移所有权。重点在于，人们会为了自己所拥有的东西而加倍努力。如果你要他们进行一项策略，他们会做自己分内的工作；倘若“你和他们一起”发展出一项策略，而他们认为自己“拥有”这项策略，那么他们就会把工作做得更好。因为现在这项策略和个人有关了。
民主是一种对话，而相互之间的对谈愈好，政府或机构的局势也就越好。所谓的发展出行动，就代表通过民主对话发展出共识。

    大多数的公司都有“或多或少”的民主。然而，许多经理却对于自己所掌握的程序“并不民主”，而感到自豪。他们的意思是说，自己不会被人颐指气使。不过，民主跟被人颐指气使无关，也不是要你对别人颐指气使。领导一个民主制度，意味着聆听，并准许那些你所领导的人构建共同的行动策略，然后，在大家的同意之下执行它。根据市面上多数新出版的商用书，这不只是领导国家最好的方法，也是领导公司最好的方法。

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