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第3招，锁定忠诚顾客，扩大口碑效应
作者： 转贴自：君子善言 点击数：5551
这些选票的问题在于——你可以买票，但是他们也会跑票。 ——坦慕尼·霍尔（Tammany Hall），政治家 “知其可为而为之”的重点是为企业设定可实现的目标，“知其行易而为之”则旨在为可实现的目标规划可行的策略。 缩小目标范围，瞄准胜选所需的“票源”，以及对你有好感的“选民”。 在一个竞争日益激烈、拥挤混乱的时代中，想要成功，你就必须学着比过去更加懂得把握机会、积极主动。不论你在市场的定位如何，你都必须像只落水狗一样珍惜资源、将效益发挥到最大。 在政坛上，即使是在位者都必须用这种方式思考和行动。今日，愈来愈少的政治竞赛是可以简单胜选的。选民难以取悦，民主党、共和党和独立党派候选人三分天下，以及媒体想让大众转到自家频道的自利想法，在促使选举候选人在选战最后两周内变得势均力敌。如同我们在2000年美国总统大选中所学到的，每一张选票都是关键票。今日，这对于民主体制的参与者（包括消费者、员工、企业董事会和利益关系人）而言，都是如此。所以，你必须学会去为每张能得到的选票打拼。而在商场上，因为你在每个月、每天，甚至每小时都有一场选战要打，所以每张选票都有加总的效果。 知其行易而为之的理由 你还必须学习不要白费时间或精力争取拿不到的选票。政治选战策略教导你，既要把握机会（奋不顾身地）又要讲求实际；要奋斗不懈，但只为了在合理范围内能够得到的选票而奋斗不懈（也就是“知其可为而为之”的重点所在）。这就是为何我们必然会有这么一条准则：“知其行易而为之”。 “知其可为而为之”讲的是如何拟定更好的目标。 “知其行易而为之”的策略，要从定义市场标的开始发展。在依据人口或心理条件来定义市场标的方面，今日多数的企业都做得相当不错：他们依据年龄、种族、性别、收入、地区、生活形态、购买活动，或渴望来区隔市场。然而到头来，他们大多还是选择了大众传播，并且合理化“对特定目标提供过多信息”的做法，认为它“不可能有坏处，但可能有好处”。确实，大多数的公司选择去吸引大众的“眼珠子”，而忘了这些眼珠子各自属于迥然不同的脑袋。近来，通过有线电视、网站，以及专业杂志，企业多少把范围缩小了一点。他们尽可能用负担得起的费用，实现理想的目标。 政坛就务实多了。我们是依据“态度”区隔市场的：他们有多大的可能性投下某一边的选票？他们有多大的可能性会去投票？此外，我们不一定会选择理想标的——这些标的还必须具有“行易”的特质才行——而且我们还得要说动他们，让他们投下正确的一票。今日的商场也应如此，因为使用营销和销售资源的最好方法，以及说动公司内部人士或利益关系人的最好方式，就是把注意力放在态度之上。 “知其可为而为之”的目标——帮助我们确认获胜所需的选票。但是，在这群选民当中，谁会去投票呢？谁又会影响这些选民的意向？ 人口和心理因素的区隔是很有用的，但我们建议你额外实施态度区隔。对“任何”群体（包括员工、经销商、销售标的、既有顾客、投资人、分析师、主管单位、记者、董事会、社会运动者等等），不分内部或外部，都应该使用这种区隔。态度区隔会告诉你，如何配置资源才能获胜。它不仅使你注意到成功要从何处开始，还教导你“确保成功的动能”要从何处启动。 政治上的态度分类有：死对头、反对者、游离选民、支持者和绝对忠诚者五种，以下一一叙述各类别的涵义。 死对头（Hard Opposition） 这些人仇视你的候选人，也讨厌他胯下的坐骑，还会疯狂地投票给你的敌营。你必须把这些人全都搞掉，因为他们是你争取不到的票源。当然，你不要完全忽略这批人；你必须注意他们对其他票源的影响。这似乎是显而易见的事，但实际上却不见得如此。把无法赢得的目标囊括在策略之中，是人类天性的一部分，积极主动的业务员和市场人士尤其如此，然而，他们会这么做，只是因为这种目标代表了挑战，也就是如果你说打算去“征服不可能的高山”，你的Power Point报告就会显得气魄非凡。 你在开会，桌子另一端的某个人正对你刚刚说的话展开攻击，会想要反驳对方的抨击是很自然的事情——人很自然地会想要辩赢对方。但是这么做是没有意义的。你要忽略那些无法说动的人，然后专注在可以说动的对象上。继续读下去，你就知道要怎么做。 尝试去做不可行之事不只是浪费资源、白费力气，还会模糊焦点，让你和你的同事意志消沉，却帮助对手充满活力——非常不智。
[NextPage] 反对者（Soft Opposition） 这些选民支持敌营，也就是偏爱对手的品牌，但并不绝对忠诚。投票日当天的一阵毛毛雨，可能就会使他们待在家里不出门投票了。在政治选战中，你的目标并不是提出议题、使这些选民起身去投票——不要对他们煽风点火。你希望的是：这场选举对他们来说无关紧要。 然而，在对消费者营销时，你有无数个投票日，而这些反对者通常具有很吸引人的长远效应。不过，要注意“长远”这个字眼——要对它“敬而远之”。这些人态度嘲讽，不相信你的品牌历史。别忘了广电广告的可信度之所以那么低，就是死对头和反对者所造成的。 回想一下你是怎么管理员工的。当你面对一个重要的问题或危机，你要从哪里开始着手处理呢？你会从发出最大嘈杂声的轮子开始。你把油罐（以及罐内珍贵的油和你的宝贵时间）对准轮子，润滑它，好让它不再出声，看似得到了表面上的成功。可是，在这么做的同时，你不只过度花费关键资源，往往还会形成一个内部价值系统，使企业全体认为“所有选票都该用同样代价去获得”，但反对者的选票通常都是所费不赀的。 游离选民（Undecided） 美国每两年、四年或六年就会有一场政治选战（不过这些选战通常都会交互错开，以致给人一年到头都有选举的感觉）。在没有选举的时候，选战组织会致力于累积大量的资源和信息，准备赢得下一场选举。而选举期间所有的目光，都聚焦在“投票日”，大家心中想的，都是如何在当天得到50.1%的选票。这通常意味着：说动大批游离选民，让他们帮你胜选。 每一个选民都明白，只要能在投票日说动游离选民，选战组织愿意做任何事。他们会试着收买这些人的选票，或是用议题收买人心，承诺当选后会兑现选举支票。他们会在最后一分钟刊登负面广告，对敌人做出鲁莽的指控——他们什么都愿意做。毕竟，他们将有两年、四年或六年的时间可以处理选战期间的过度行为。当然，这种负面广告变得愈来愈昂贵，而这也就是为什么选战组织会在选举之前到处找钱，好填补他们空荡荡的保险箱。收买来的选票只对价格（而非支付票价的候选人）效忠。如同坦慕尼·霍尔曾说的：“这些选票的问题在于——你可以买票，但是他们也会跑票。” 你必须一而再、再而三地收买选民的忠诚，而代价也会随着选举的逼近日渐升高。至于在商场上，如果你推出一种产品，你可能需要每年、每季、每天，或甚至一天数次去赢得胜利。所以，如果你只是“收买”（而非吸引）选票，代价就会居高不下。当然，这一点看来可能很明显，但部分最受大众营销所接受的策略和战术实际上却要求你这么做。确实，大多数的市场人士都了解，基本上你是用研发、配销和营销入门（introductory marketing）的成本，做出第一次或之后好几次的销售业绩的。价格促销说到底就是买票。 本周你的产品做特价促销。下周，特价促销的是对手的产品，而下下周则轮到了店家自己的品牌。事实上这常按照市场地位的顺序进行，从最大的品牌到第二大品牌到第三大品牌，再到更小的品牌。大多数的市场竞争者多对价格促销有一种令人惊叹的文明态度：不和对手的促销撞车。他们想：“何苦呢？我们可能会打输这场促销战。”这种想法产生了由不同竞争者共同参与的一连串价格促销，而市场中的任何游离顾客——“无品牌忠诚者”——就会从这个牌子改买那个牌子，然后再买别的牌子。 这大概是任何市场中，影响顾客最安全又最经得起考验的方法了，有什么好挑剔的？不过，消费者可不是笨蛋，他们会从营销手法中学聪明，然后就跟着市场人士的促销顺序买东西——这次买你的牌子，下次买你对手的产品，下下次买商店品牌……洗牌过后，重新再来。价格促销在启动重复性购买方面是纪录不良的，即使它真的达到目的，也可能是重复购买对手的产品后，再重复来购买你的产品。 不过，市场人士依旧使用价格促销，因为“它是有效的”。问题在于，价格促销对任何人都有效。除非天天都可以是市场最低价，否则就无法做出真正的市场区隔。零售商鼓励市场人士使用价格促销；事实上，他们常常要求促销：“如果想卖掉产品，就必须用价格促销。” 所以你就照他们说的做了。但如果他们告诉你：“如果你想赚一点钱，就把你的肾脏拿到拍卖网站eBay上面去卖。”你真的会这么做吗？没有人因为把身体的一部分卖给科学实验而变富有，也没有人会因为对那些游离顾客进行价格促销而大发利市。 想想来自美国电报电话公司（AT&T）、MCI（世界通讯）和Sprint的电话营销（电话每次都刚好在你要吃下第一口肉卷时响起），以及它们多年来所使用的优惠方案。曾经有一段期间，大约有25万名消费者“每周”都会在AT&和MCI之间二选一，以便得到其中一家所提供的优惠，然后再换另外一家。MCI的人称这些人为“左轮手枪”，因为他们老是转来转去。 如果营销变成了在比赛谁“亏本大拍卖”的业绩最好，就会造成永久的亏损。这种笨蛋营销手法，正是害得首席财务官必须在几年之后，设法做出一本糊涂账的罪魁祸首。 沃尔玛百货是一家没有价格促销的零售商。它有一套天天低价系统，经常压低价格（如同一般商人会经常压低供应商的价格一样）。薄利多销的厂商——例如航空公司中的西南航空，以及电脑产业中的戴尔电脑（Dell）——不见得随时都需要提供最低价，因为它们已经建立起低价的品牌形象，让消费者认为它们随时都在提供最低价格。 从日历上任选一天，当天美国航空（American Airlines）或达美航空（Delta Airlines）都有可能祭出比西南航空更低的价格来缔造“业绩”，而这个做法可以买到一天的顾客忠诚度。西南航空拒绝对乘客玩大型航空公司的把戏，它把产品中顾客不需要的部分拿掉，而且说到做到，因而掌握了忠诚的顾客特许资产（customer franchise，意即：对于顾客而言，该品牌或产品具有持久性的价值）。
[NextPage] 支持者（Soft Support） 支持者喜欢你的候选人，但即使只是下着毛毛细雨，你都不能指望他们会出门投票。这些是喜欢你的品牌的消费者，但购买的次数不够多，购买的数量也不够多，或是不愿为你的产品付多一点钱。这种员工虽然支持你的管理目标，但遭遇反对势力时，并不会站出来替你说话。 据说，高尔夫球80%都是推杆，就是让那该死的小白球入洞。同样的，80%的选举在做的，都是让支持者变成绝对忠诚人士——你要说动他们，让他们去投票。这在营销上也是同样的道理。说动支持者就是“关键所在”。为什么呢？理由有三： 1.与游离顾客相比，支持者较容易说动、代价较低。基本上，他们是站在支持的临界点上，也就是欠缺那么临门一脚。而辅选干部或市场人士的工作，就是轻轻地推他们一把。你可能要给支持者更多与个人相关的理由，他们才会购买你的产品；如果你要他们更常回流，并且买得更多，可能就要给他们更多理由；如果你要他们支持你的产品价格，可能也需要给他们更多理由。顾客关系管理最老套的一句话（也是一个常被验证的事实）是：卖东西给既有的顾客所需花费的成本，会比卖东西给还不是你的顾客的人便宜6倍。你已经在他们的考虑范围之内了；事实上，你正介于击球准备区和上场打击之间的某个地方，所需要的只是正确的一推。 2.不需要为了说动支持者，而妥协自己的价值体系。基本上，支持者受到你的核心价值所吸引，而你的核心价值会形成你的核心政治信息——他们只需要你多强调这个信息的重要层面。相反，想要触及游离选民（或是，但愿没有这样的事，想要触及反对者），常常迫使你偏离核心信念，做出妥协的承诺，甚至产生自我矛盾，反而因此摧毁了绝对忠诚者的信念。当你与自己的核心原则发生矛盾时，就会打破你与最好顾客及最好员工之间的盟约。对于游离顾客（也就是当你在大力推销时，在胸前交叉着双臂的那些人），你必须不断提供更好的提议，但是，就在你这么做的同时，你也正一点一点地偏离核心价值，最后，甚至完全将它舍弃。 举例来说，试想：达美航空、联合航空和美国航空公司会花多少努力，去说服一个体臭薰人的背包族，坐进全额付费乘客旁边的空位，好提升载客率？这些航空公司的支持者，是付全额机票的商务舱乘客。夸大的旧式“20/80”法则主张，在大多数的行业中，80%的业绩是由20%的顾客所贡献的（顺道一提，这个法则叫做“帕雷托定律”，亦有人称之为“不均衡”原则）；而对大型航空公司而言，情况却通常是：有超过80%的收入来自于不到10%的顾客。猜猜看是哪10%？提示你：不是那个坐在你旁边、CD播放器耳机传来杂音、无疑是在听着从MP3下载的免费音乐的背包客。 正是上述航空公司对自身基本价值主张的妥协，使他们的支持者变成了反对者，纷纷舍弃在这方面的作为有如灰狗巴士一般的上述航空公司，进而寻找其他替代性的选择。想想看：西南航空、捷蓝航空（Jet Blue）、中西快捷航空（Midwest Express）、Air Tran都以反达美、反联合（United Airlines）、反美国航空的身份自居，与市场在位者反其道而行。因此，公司的价值体系必须烙印在你的基本销售主张中：在你拿出X的时候，你得到的东西将是Y＋。在这一点上面妥协，可能会让你失去最好顾客和前途。请你老实回答，你从自己的顾客身上，已经赚到所有可以赚的钱了吗？若否，暂时不要去钓新的顾客上钩。 3.从支持变成死忠的过程，会启动市场动能。它创造出病毒式营销译注：病毒式营销（viral marketing），就是利用现有的顾客，将某一产品或服务的促销活动告知亲朋好友和同事的营销方法。，也就是对产品价值陈述的展示性证言。在帮忙酒厂改善营销策略多年之后，我们发现，在众多营销研究中，有一个自明之理，那就是能把啤酒卖出去的东西，正在卖出啤酒中。 在啤酒业中，这是一种叫做“吧台点酒”（bar call）的东西。如果喝啤酒的人看到其他人点你的啤酒喝，喝得很快乐，然后又叫了一杯来喝，那么它就是世界上最有效的业务推广方式。消费者点你的品牌，远比你呼唤消费者过来要有效用得多。体育酒吧里数台电视上的啤酒广告无所不在，但这些广告所卖出去的啤酒，远比看广告的年轻啤酒消费者所卖出的要少得多。而这些啤酒消费者中最重要的一群人，是那些很早就开始喝你的啤酒的人——因为他们而卖出的啤酒最多。这群人可能就是地球上最有利的广告媒介。 因此，让支持者变成绝对忠诚者，让他们买得更多，更常去买，意味着创造一种不仅对消费者传达信息，也对零售商、经销商、投资人等传达信息的营销动能。如前述，传统广电广告的可信度很低，而且越来越难以触及Y世代的男性。相反，口碑却有很高的可信度。你在朋友、邻居，以及同事之间所听到和看到的，会驱使你考虑、采样、尝试、再尝试。 这种市场动能的效果，将扩及支持者以外的人。我们曾提及，要说动游离顾客的代价是多么高。今天，说动这些游离顾客的效率最高、效用最大的方式，是推动支持者变成绝对忠诚者。显然，市场中那些没有特定喜好的人是形形色色的，但最接近支持者的人，会先受到影响。毕竟当愈来愈多的人看到、听到，并且感觉到有愈来愈多人在展示他们在市场上的选择时，人心就会倾向那个选择。当雪崩效应出现时，钱就会多到将你埋起来。 现在，以及接下来的许多年，让支持者的支持至少“再多一点点”，将是在伊拉克以及大部分的伊斯兰教世界所需要做的最重要的努力。这不代表要使他们成为美国和美国政策的绝对忠诚者——那是办不到的，而是要让这个地区的人们更注重自己的利益，更支持那些伊斯兰教激进派所反对的事。 绝对忠诚者（Hard Support） 愿上帝保佑这些忠诚的消费者。他们是公司的命脉，但对大多数的公司来说，这些人的数量总是不够。他们是为了买第五辆或第六辆宾士轿车，花掉超过7.5万美元的人；他们是在星巴克咖啡店，为了喝当日第三杯咖啡而支付4.69美元的人。他们是在那些为了10盎司红牛饮料（相当于一瓶香奈尔五号香水）支付两美元的人——即使他们买的那罐红牛饮料，是跟与之相仿、但只要差不多它的一半价格的饮料并排在一起的。 不过，这并不是说，对绝对忠诚者的销售成本是零。事实上，这些品牌是以老式的方法（也就是通过产品的使用经验）培养出绝对忠诚者的——这是“任何”产品或服务最有效也最持久的信息传达。推出一个更好的产品，那么绝对忠诚者就会继续蜂拥而至。不论是在商场或是政界，你都有理由去尽可能维持绝对忠诚者对你的爱戴。你也应该尽一切可能，促使他们帮你说动支持者，让你卖出更多产品。 几年前，在《广告时代》（Ad Age）杂志上有一场激烈的辩论。当时发现了一项事实，即：最有可能注意昨晚福特汽车广告的电视观众，事实上就是过去3周才刚买了一辆全新福特汽车的人。“多浪费钱啊！”评论家一片哗然。
[NextPage] 但事情不是这样的。 想想看，在刚买了新的福特汽车的3周内，当你把车停到你家门前的车道，或是公司停车场时，会发生什么情况？会有数十位朋友和认识的人问你：“你觉得你的新车如何？” 首先，进行“绝对忠诚选民研究”。这项研究以绝对忠诚者为对象，目的是：了解他们对产品和产品的使用经验的认知为何（顺道一提，我们发现绝对忠诚者与品牌经理，对产品的意义和好处的定义是不同的）。绝对忠诚者的认知，显然会使得某些使用者更常使用这项产品。绝对忠诚者的需求，是否和支持者的需求不同？答案很可能是：绝对忠诚者的需求并非独一无二的，但他们找到一个方法去使用或思考产品或服务，使之能独一无二地满足自己的需求。 公司太常以游离顾客甚至反对者的需求和渴望，来开展产品的研发和改进。他们这么做，是为了创造一项更广受欢迎的产品，但在我们看来，深度的吸引力比广泛的吸引力重要，因为前者是利润所在。况且，在葆有利润的情形下，深度的吸引力对他人的影响力，本来就比广泛的吸引力更大。你可以一次又一次地，安心仰赖心满意足的顾客帮你做病毒式推销，他们在市场上购买和使用行为的动能，将帮助你把产品推广到更广大的地理区域去。 比方说，过去有许多速食业者，就是因为试图过度扩张薄弱的商业概念而失败。当你看到星巴克的同店销售额（samestore sales），你会发现，通过支持该品牌意义的绝对忠诚者，星巴克的深度概念已经扩展至全美，现在更扩展至全世界。 了解绝对忠诚者对产品的认知，接着测试他们个人眼中的品牌定位。你可以测试绝对忠诚者对品牌的好处与市场区隔有何认知，也可以就绝对忠诚者在支持者中间使用产品和服务的方式，进行测试。绝对忠诚者这么做，对于说服支持者更常回流、买得更多，或付出更高的价格，是否有所助益？ 换句话说，绝对忠诚者的产品定位，是否能提高支持者的产品使用率？使用代表着试用、重新考虑和再次购买。而当支持者增加他们对任何产品或服务的使用率时，这个动作在市场上就会产生天摇地动的效果。 举例来说，美国麦当劳公司从2003年起，每月吸引一百万名“新”顾客到店里用餐，或是来买外带饮食。当然，这些顾客不是真的新顾客，他们是支持者，只是在过去几年偶尔会减少到麦当劳消费的次数。曾经吸引他们去麦当劳消费的好处，大多不是消失了，就是被市场上其他的速食店所取代。为此，麦当劳展开了一连串新的战术和行动： 搭配保罗·纽曼沙拉酱的沙拉，并未吸引妈妈们回到麦当劳，但她们确实回去消费了。妈妈们回到麦当劳帮孩子们购买快乐儿童餐，但没有买自己要吃的。 现在既然有了一份适合青少年的菜单，妈妈们就比较愿意让家中的青少年上麦当劳用餐。在推出纽曼沙拉之后，麦香堡的销售额上升了40%～50%。 麦当劳持续以这个步调前进，继续针对绝对忠诚者的需求和渴望，提供相关又不同于其他速食餐厅的好处：McGriddles三明治早餐、更健康的快乐儿童餐、健康的成人“快乐餐”，以及全白肉的麦克鸡块译注：许多人相信，白肉（white meat，鸡肉或是其他禽类的肉，尤其是鸡胸肉）对人体的健康益处较大。。 事实上，麦当劳并不需要为了用更有效率、效用更大的方式，推广在美国的业务，而建立一家新的餐厅。它并非真的需要吸引单一的新顾客，而只是需要说服既有顾客更常回流，并且买得更多。所以，绝对忠诚者的认知和态度，为美国麦当劳公司总裁麦克·罗伯兹（Mike Roberts），以及他的领导团队提供了一套非常有用的指导原则。 今天，麦当劳的基本层面获得了改善，从汉堡到薯条到广电广告都是如此。最有效用的广告媒介是餐厅（包括墙壁、点餐看板、海报、托盘上的广告纸、纸袋和杯子）、人（经理和员工的服务和态度），以及心满意足的顾客。 拿出纸笔 当然，最好能进行市场调查，画出市场标的的态度区隔。我们强烈推荐，一定要进行这类调查：在客户拿到调查结果之前，我们不会让他们贸然行事。但是我们也发现，客户常常可以用非正式的方法做出很好的态度区隔，对内部或小型的顾客群尤其如此。 请你列出这五类顾客（死对头、反对者、游离顾客、支持者和绝对忠诚者），然后把人（或顾客）单纯依据你认为他们对你的公司和品牌有什么态度来做分类。我们敢打赌，名单最长的是支持者类别。除非你遭遇了一个重大的信念危机，你的顾客特许资产中不太可能有任何的死对头（这些人应该早就已经离你远去）。但即使在最兴盛的时候，你都能指认出几位可以被归类为反对者的顾客。不论他们是你的员工或是顾客，这些都是你可能会称之为“轧轧乱响的车轮”的人，而他们居然还常常占据了你的心思和资源的最大部分。只有对支持者，像是美国前总统尼克松所谓的“沉默的多数人”，才会有要求得那么少，又承诺得那么多的情况。 现在，你要怎么做，才能发展出实现这份承诺的策略，并且使支持者变成绝对忠诚者？要怎么做，才能说服这些人，让他们买得更多，更常去买，或以更高的价格购买？可行的策略为何？这不是单个事件，而是一整个过程。你必须在一个原因之上，再加上一个原因。你必须经常提醒这些人，你提供了他们什么样的好处（而非产品或服务有什么特性）。你也必须经常提醒他们，你是如何以独一无二的方式办到的。稍后在第6招，我们会教你一个发展长期顾客满意度的公式——在本质上，就是如何经常提供支持者变成绝对忠诚者的理由。 既有顾客是你吸引新顾客最强大、且最具成本效益的营销力量。但你必须去吸引你的既有顾客，你必须说动绝对忠诚者，让他们向其他人推荐你的品牌。 转移所有权 在说动员工支持者时，有一个重要原则：转移所有权。重点在于，人们会为了自己所拥有的东西而加倍努力。如果你要他们进行一项策略，他们会做自己分内的工作；倘若“你和他们一起”发展出一项策略，而他们认为自己“拥有”这项策略，那么他们就会把工作做得更好。因为现在这项策略和个人有关了。 大多数的公司都有“或多或少”的民主。然而，许多经理却对于自己所掌握的程序“并不民主”，而感到自豪。他们的意思是说，自己不会被人颐指气使。不过，民主跟被人颐指气使无关，也不是要你对别人颐指气使。领导一个民主制度，意味着聆听，并准许那些你所领导的人构建共同的行动策略，然后，在大家的同意之下执行它。根据市面上多数新出版的商用书，这不只是领导国家最好的方法，也是领导公司最好的方法。
[NextPage] 转移所有权的做法包括： 1.规划一份策略初稿。 在这个过程中，你将策略的所有权转移了出去。对顾客特许资产，你也可以如法炮制。你可以、并且也应该向他们表示：“我们听到你们的心声了。”将这个信息整合至运作、产品或服务∕支援方面的改变之中。 凯夫把“可口可乐原味”的回归所有权交付给消费者。结果，不只是对可口可乐忠贞的顾客回流了，事实上，很多支持者都成绝对忠诚者。最后，可口可乐公司比百事可乐多了三四个百分点的市场占有率，而每一个百分点约为5亿美元。 争取早期采用者——然后大获全胜 许多新产品的第一批消费者被称为“早期采用者”。他们是消费者中的消费者；对于营销传播是最敏感的。他们在市场中做决定的时候，充满自信，而且都会亲自挑选产品。换句话说，你不用要求他们来看新产品，因为他们每次去购物时都会这么做。 最重要的是，早期采用者对其他的消费者有很大的影响力：他们在市场上展现出来的行为，以及对新产品的口碑，引导了其他消费者跟进。他们是广大消费者支持的先期指标，并且愿意付高一点的价格来尝试新的产品或点子。 当早期采用者是你的顾客时，他们是绝对忠诚者。然而不幸的是，他们不停地追逐令人兴奋的新事物，是出了名的不忠诚。虽说你还是可能留住他们，但是你无法防止他们去尝试其他新的东西。事实上，留住早期采用者的最佳方式，就是维持、改善或更新你的产品，让早期采用者得到在最初吸引他们购买时，所带给他们的那些符合需求，且不同于其他产品的好处。 早期采用者仍在星巴克排队买咖啡。我们能说得这么肯定，是因为星巴克仍然维持早期采用者的价格架构。任何新产品的早期采用阶段，几乎都伴随着最高的获利空间（不过不一定是最有利润的，因为通过大众营销来推出新产品所费不赀）。而当你看到一项产品开始做价格促销的时候，几乎就可以肯定：这表示这项产品已经开始无法掌握早期采用者了。 早期采用者不仅是消费者中的消费者、对营销最敏感的营销目标，也大概是最挑剔的消费者。他们见多识广，没有什么是没看过、没注意过，或者没尝试过的。所以，他们不会上两次当。他们以高度怀疑的态度来看待大众广告，不只是因为他们质疑它的可信度，也是因为他们假设大众营销的产品会被大众所接纳，而早期采用者“从来”就不想成为芸芸众生之一。 举例来说，几年前，在为可口可乐进行市场调查的时候，受访的青少年谈到，当一个概念广受欢迎，就进入了“购物中心阶段”。一旦看到某样东西印在购物中心贩售的T恤上，他们就知道那个东西已经过时了。 所以，究竟哪一种营销才能对早期采用者发挥效用呢？首先也是最重要的，就是产品本身。 对早期采用者来说，产品效果和可信度是第一要件。实际上，对今日所有的消费者而言，自从50年前大众营销开始以来，产品品质、诚信和可信度，从未如此重要过。消费者比以往更想了解产品本身。他们会阅读标签和相关报道，他们会上网阅读并且进入聊天室，他们会听听其他消费者的意见，浮夸不实的营销手法很难打动他们。到头来，今日的消费者如果发现哪个产品或服务没有做到它在营销信息中所承诺的事情，他们就会心存报复。 但是对于上述现象，现今的民生消费商品营销组织却还没有反应过来。大多数的新产品都只是旧瓶新装，或是稍做改变。这些新点子，通常都会包装得像是真正的改变一样，甚至能吸引早期采用者去试用，不过很快就像一个坏习惯一样被丢弃在一旁。这就是为何早期采用者会在大品牌架位边缘徘徊不去，因为他们想要寻找真正的新点子。 由于早期采用者在找的是新点子，因此若想对他们进行更有效的营销，首先就是要提出更多真正的新点子。打破产品研发的藩篱，任何的新点子，如果与其他产品的差别意义不大，就将它搁置一旁。 举例来说，早期采用者在酒品贩卖店和舞厅的酒吧里，发现了机能饮料红牛（Red Bull）。这些地方并非推出软性饮料的典型通道，但是这种配销方式使得红牛独树一格，同时帮它建立了具有增强精力效果的坏家伙的名声。 《今日美国》（USA Today）则是通过在饭店和飞机场免费赠阅， 而成为全国性的大报。甘纳特公司（Gannett Co.）的目的，是在时间紧迫又渴求信息的人身上，印证该报的概念。 对于上架区隔，包装设计是很重要的。记得，许多造反的点子都位于市场“最底层”的架子上。它们得要引人注目。这些造反的点子至少愿意尝试新方向，而大品牌的包装则是依赖全面性的覆盖。在从汽油到宠物食品的每个单一的市场中，都是由造反者开启新的包装概念的，而这些概念后来甚至会被大品牌采用、创新。如同可口可乐已故的总裁罗伯托·古维兹塔（Roberto Goizueta）所说的：“敢于不同，否则玩完！” 早期采用者会阅读标签——与其他消费群体相比，近来尤其如此。第7招将进一步讨论，消费者时间紧迫，而各种营销手法又多到令人眼花缭乱的结果是使得今日的店家走道，成为每种零售类别的营销“热区”。人们在店内随当时心情与感受做出购买选择。他们对一切了若指掌。而早期采用者是以一种学习模式来寻找新的点子。他们要找的是在材质和成分上，甚至是制造方面上的差异。 销售规划是有用的。举例来说，果汁饮料生产商Odwalla研拟出冰箱内的展示案例，以强调其自然的品质。星巴克则为了某种过去总是在熟食店最后区域的东西（咖啡），设置了独一无二的零售空间。7Eleven设立便利商店时，所强调的是年轻男性的基本所需品（包括牛奶、苏打、啤酒和香烟）。耐克除了有零售的配销系统之外，还利用耐克城（Niketown）来创造品牌意义的来源。 以上都是针对早期采用者的营销战术。像星巴克这样的品牌，从来就没有停止过它对早期采用者的营销策略和战术，甚至在已经成功了十年之后也是如此。而这就确实说明了星巴克为何仍能维持早期采用者的定价策略。 “知其行易而为之”意味着锁定早期采用者——专注在他们的需求和渴望之上。当营销天才米奇·德勒克斯勒（Mickey Drexler）担任全美最大服饰专卖零售连锁店盖普（Gap）首席执行官时，他在研发产品和销售规划上，和该公司最忠诚的顾客的注意范围及认知是一致的。这表示经常要有所改变。而他的竞争对手——当时是大型的百货公司——则每一季才做出一次改变。德勒克斯勒知道，他最重要的顾客“每周”都会经过Gap的店面，并寻找新的信息。 曾有人对我们说，一定要完全按照我们的做法做，你必须一步一步遵循，才能拟出正确的造反策略。我们同意这种说法——你确实不能省麻烦。为了达到你“知其可为而为之”的目标，你必须采取“知其行易而为之”的策略。事情很简单：这种做法就是有效。不要只是随便做做，要即知即行。 |