Alienware生产的是利润丰厚的游戏机电脑，目标客户是游戏爱好者。收购Alienware不仅有助于戴尔提高利润率，还能推动戴尔未来的业绩增长。在去年9月结束的财年里，Alienware的销售额仅有1.72亿美元，相对于559亿美元的戴尔来说可谓小巫。但Alienware高达50%的销售增长率，不仅是戴尔望尘莫及的，而且也远快于PC行业的平均增长速度。
收购Alienware还有另一个原因：Alienware的销售模式与戴尔基本相同，也是通过电话和互联网进行销售。戴尔并不打算将Alienware完全融入戴尔，而是让它继续作为一个独立实体进行运营。在利润开源的同时，或许收购Alienware也意味着戴尔品牌的开源以及经营思路的开源——在依靠有机增长难度加大的情况下，戴尔会不会更多地通过资本运作？这起收购显然是一次大胆的试水。
客服硬伤
有一点是戴尔没有把握好的：以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。一些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后”。
某种意义上说，戴尔也是“迫不得已”。正如有分析师所说的，如果一台电脑的价格降到350美元却要提供售价为1000美元时的服务，这样的服务显然难以为继。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。
呼叫中心人员缺乏也影响到了服务的质量。戴尔给一些客户服务呼叫中心所配备的人员不足500人。如此规模使这些呼叫中心几乎经常处于超负荷状态之中，无法满足客户需求。而在以前，尤其是创业初期，戴尔极为重视客户服务。据说迈克·戴尔还时不时会亲自在呼叫中心戴上耳机，了解客户的意见。
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