市场营销经典12法则

 　案例1：三得利啤酒的“三板斧”

　　准确定位法则。

　　定位清晰，无疑是三得利啤酒在激烈的啤酒行业竞争中能站稳脚跟的关键。

　　1984年进入中国的三得利，是第一家进入到中国的外资啤酒企业，但在十几年里，三得利并没有很大起色，中间走过了一段并不短的弯路。直到1996年开始进入上海。

　　当初三得利啤酒进入上海时，就已经考虑过战略定位问题，并开始在两个问题上做出艰难的选择：是定位于百威啤酒以餐饮为主导的5元左右的中档产品，还是做2元以下“最大众化”啤酒？

　　在中高端市场上，如喜力、百威等一样品牌都有着深厚的啤酒文化，有很多文化认同者，这种优势显然是三得利啤酒难以比拟的。而三得利似乎也难以在价格战激烈的低端市场中能够占到多大的便宜。因为，三得利不是认为本身没有这个实力，而是认为如果这样硬走前途其实并不光明，尤其是这些年物价上涨很快，人力资源成本支出也比较高昂，而三得利的成本优势是不能和国内一些企业匹敌的。

　　经过一番深思熟虑之后，三得利最后选择了“中间道路”，即定位在“大众化啤酒”——2.5元左右的啤酒市场上，不低也不高，直取中间的空白点。而“大众化啤酒”的定位始终被三得利啤酒认为本身在上海成功的一个最重要原因之一。而这样的定位也让三得利有了在中国扎根的可能，因为中间人群在上海还是蛮大的。

　　但“大众化啤酒”的定位，要求要在营销系统有有力的支持，其支持的深度和力度远非处于高端市场的其他外资品牌所不能比拟的。根据陈启刚的介绍，三得利是上海首家使用深度分销进行营销活动的啤酒厂家，对传统的复杂销售模式进行了大规模的改革。首先把上海分了100多块，在每个区域只与1名分销商签订分销协议，同时让300多个市场人员覆盖上海7万多家烟杂店、小吃店，原本他们来上门取货，现在是由三得利上门拿定单。同时，削减了多级制的销售环节，建立了简洁有效的销售渠道。

　　根据了解，三得利啤酒也是中国首家在销售流程中采用批发零售管理系统的啤酒厂家，为此专门研制、建立了批发零售管理系统给所有分销商配置电脑、打印机，并开发“批发零售管理系统”软件，实现批发零售业务的电脑化管理。即使管理者坐在办公室，也可以非常详细的了解营销状况，了解每一瓶酒的流向。

　　在整个啤酒行业里，品牌用钱可以打造，口味大家可以仿造，但清晰的定位和营销系统的建立并不是一天两天就能建立的。目前的中国啤酒行业，似乎最缺的，也恰恰是这块。

　　除了三得利啤酒，其他进入中国市场的日本啤酒企业，也都不同程度地尝到了“行销优势的甜头”。可以说，中国国内较有竞争力的啤酒企业，要么单有品牌优势，要么单有资本优势，要么单有“本地化”优势，就是在行销上还很落后和封闭。与三得利相比，北京的朝日啤酒却显得迟钝和没落。无论是朝日啤酒本身，还是它所控制的北京啤酒，都依然没有突破燕京啤酒在北京市场上绝对霸主地位。它坚持认为打出“北京啤酒北京人喝”的概念，试图重现北京啤酒当年的辉煌，但至少从现在看还没奏效。

　　坚守市场法则。

　　2000年是中国啤酒市场最火最热闹的一年，先是青岛啤酒收购上海嘉士伯和各地的小啤酒厂，成就了“并购整合啤酒市场急先锋”的光环；接着华润啤酒投出近百亿，要悄悄作成行业老大；再接着青啤主动出击，将战火烧到燕啤的老巢北京和华润啤酒的东北根据地。面对如此之势，国内其他一些较大的啤酒集团也不甘示弱，竟相亮出底牌：珠江啤酒的纯生概念、重庆啤酒和蓝剑啤酒的西部大开发的热潮……　

　　虽然在上个世纪90年代后期中国啤酒市场出现了外资集体大逃亡的现象，而国内一些知名的大啤酒集团乘机掀起并购热潮试图把企业愈做愈大，但是这些啤酒集团并没有摆脱来自外国啤酒冲击的阴影和潜在的威胁。 一个事实是，在英国巴斯、香港中策等外资企业纷纷撤出中国市场的同时，日本啤酒企业却一反常态，热火朝天地大举进军中国。　

　　当时，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利均已经在中国或设厂或合资，并深深地扎下了根。日本最大的啤酒集团麒麟啤酒公司1996年在广东成立合资公司，用不到三年的光景就使产销量达到6200公升。日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司，则在烟台、泉州、杭州与深圳等地合资设厂，其生产的“超级干啤”销售状况良好，主要集中在北京、上海、大连、深圳等8个沿海城市销售。至于三得利啤酒公司更是业绩非凡。该公司自1996年开始在我国上海生产销售，仅用四年就获得了30%以上的市场份额。

　　1999年在中国的销售额更达到５０亿日元，一跃成为上海销路最好的外国啤酒品牌。而在江苏的啤酒公司也表现不俗，早在1998年就实现销售收入2.01亿，产销量、销售收入和利润均居全省同行业榜首。　

　　当时还是上海三得利啤酒公司的副总经理陈启刚则有一种观点：不要很狭隘地把啤酒安个“国籍”，也不要认为外资啤酒全部从中国啤酒市场溃败而逃了。现在是开放的时代，市场也是如此。部分外资从中国撤走，而又有部分外资还在坚持并势力渐强，这实际上都是“市场竞争的必然结果，不要大惊小怪”。　

　　其实，早在2000年6月1日，原烟台中策啤酒有限公司变更为烟台啤酒朝日有限公司之时，就有业内人士评论说：“日本啤酒企业反扑中国市场的高潮已经到来。”因为，三得利要做长江三角洲的行业“小老大”，而一向雄心勃勃的朝日啤酒更是欲做全中国的行业霸主。

　　事实上，此言非虚。5年后的2005年，三得利啤酒已经坐稳上海啤酒市场第一宝座，而且在长江三角洲地区具有绝对优势地位。

　　日本啤酒能够在中国市场站稳脚跟，很重要的一点就是看准了中国沿海城市的啤酒市场。沿海城市人均消费量远远不及日本人均消费的一半。 进军中国市场的几家日本啤酒企业，都无一例外地首先致力于沿海城市啤酒市场的拓展。朝日啤酒在烟台、深圳等沿海城市设立了公司，并把销售的重点也放在了这里。而三得利啤酒也把公司整体运作和市场重点放在以上海为核心的长江三角洲地带。
沿海城市的啤酒市场潜力很大，而且市场的开放性和包容性都很强，地方保护主义的意识比内地要弱，这有利于外资在中国企业的生存和发展。另外，沿海城市几乎都是中国最早开放和最有发展前景的地区，在这样的环境下经商，肯定有利可图。很显然，日本啤酒企业在中国的业务发展做对了沿海城市。
　
　　这些进军中国市场的日本啤酒企业在充分发挥品牌优势的同时，又尽显行销优势。最初他们在口味上实现差异化，以满足不同需求的顾客。当口味的诉求发展到了某一程度，他们就打起了容量战，又适时地改变了行销策略，开始在容器上做文章，设计五花八门、千奇百怪的异形瓶来吸引消费者，同时，配合各种各样的促销品。再后来，他们又开发出各种专用啤酒，大举攻占地方性市场。可以说，但凡行销上能够派上用场的变数、工具、战略和战术都可以从这些日本啤酒企业中找到。

　　一个拳头法则。

　　应该说，日本啤酒企业具有相当的行销优势。三得利最初进入上海时，还是“白手”，名不经传。但几年的时间就发展成为上海酒市的龙头企业，与三得利的“一个拳头法则”是分不开得，而这个法则无疑是“差异化和创新的营销理念”的完美体现。
 
　　三得利啤酒在行销上一直比较积极主动，也更善于运用促销、公关和公益活动，创造较多的收益。所以，在市场占有率和营业成长率上，三得利都居众多的日本啤酒企业之首，而麒麟则排第二。

　　虽然，全球前两大啤酒巨头美国AB和比利时英博两家正在为了实现自己的中国霸主梦想而进行着一系列的“军备竞赛”。但与两个全球巨头的雄心壮志忙忙碌碌相比，一直在上海及周边地区精耕细作的三得利啤酒显得并不着急。目前三得利还没有进攻全国的计划。其并购扩张主要还是围绕长三角地区。

　　三得利的做法是：扎根强势地区，争取使其成为一个基地和堡垒。“我们采取的就是堡垒政策，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。” 陈启刚所说的这个堡垒，涉及的地区包括上海、江苏南部和浙江北部。

　　三得利之所以如此，一个重要的原因是，如果在这些市场上真的做深做透了，前景就非常广大。正如陈启刚所说，“上海、江苏、浙江是中国经济最发达、生活水平最高的地区之一，这里也是中国啤酒利润比较丰厚的地区之一。”

　　另外，这些市场上的竞争激烈也是三得利让自己不敢放松警惕的原因，“五个手指分散还不如握成一个拳头”，如果三得利在大上海的发展不是很好，就跑到外地去发展，根据基地一下子就被人攻破了，连根都没有了。

　　从某种程度上说，三得利的多元化策略也是其堡垒政策的另一种体现，目的是可以“发挥综合竞争实力”，从而实现利益最大化。2004年，三得利在无锡收购了一家黄酒企业，策略是在长三角地区发挥黄酒和啤酒两种产品的互补优势。

　　一组数字是，在整个上海60万吨的啤酒销售量中，三得利啤酒要占到40万吨，市场份额要在60%多。而三得利新的计划是将进一步挤压竞争对手的生存空间，目标就是能够一统沪啤。在三得利看似很平静并不着急的背后，的确也在秘密地部署与实现着更大的愿景。只不过，三得利的脚离中国的土地似乎更近。

　案例3：百威啤酒的营销秘诀

　　瞄准高端法则。

　　AB是世界最大啤酒酿造商之一，在全美拥有50%的市场份额。目前，AB在百威(武汉)国际啤酒有限公司、青岛啤酒股份有限公司及哈尔滨啤酒集团有限公司中的投资总额已达14多亿美元。AB在中国的发展路径，可以说是外资啤酒在中国市场最成功的发展模式之一。

　　上世纪90年代初，外资依靠品牌强攻中国失败后，第二轮外资啤酒杀入中国更多的是依靠资本。但在路径选择方面，各家企业却不尽相同。世界啤酒业老大英博是靠收购本土地方强势品牌完成的，并且分而治之，并没有急于打造一个全国品牌；SAB则是选择了和华润合作，依靠CRB雪花完成在中国的扩张计划；三得利则采取了选择一个强势地区“安营扎寨”，并做深做透直至称王，其于1996年8月在上海正式上市后，目前在上海的占有率已经具有绝对优势。

　　AB选择的是这样一种路径：占领高端市场，站稳脚跟后，再通过收购的方法向主流酒市场迈进。1995年，AB收购武汉中德啤酒厂，中德是我国改革开放后较早成立的合资啤酒企业，在经历漫长的封闭之后，这家企业很多“新鲜玩意”让中国啤酒企业大开眼界，诸如啤酒酿造竟然不添加甲醛的技术。在之后的几年内，单单依靠这个几经扩建的工厂，百威啤酒成为中国高端啤酒市场上的领军品牌。截至2004年底，百威武汉工厂的啤酒产量已达270万桶(318000吨)，百威还计划在2005年底完成一项增产70万桶(40万吨)的扩建工程。

　　做透渠道法则。

　　品质、品牌建设以及良好的销售渠道是百威成功的三个重要原因，而百威针对高端市场建立销售渠道一直被认为是外资啤酒的典范。高档啤酒的定位使得公司能突破低档啤酒销售半径100～150公里的限制，从武汉工厂到百威啤酒各个销售点的运费成本仅占其利润很小的一块。百威拥有一个庞大的专业营销队伍和遍布全国40多个主要市场的130多家独立经销商。对于所有经销商，百威都要求他们进行深度分销，即直接将产品销售到各个零售点。

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