百威啤酒的渠道策略具体包括以下几个方面：
（1） 百威啤酒定位高档，因此它只在三类渠道销售：一是较高档次的酒吧、夜总会、迪厅，二是星级宾馆、大型酒楼，三是大型商超等。
（2） 百威要求经销商对终端直供，渠道模式为厂家——经销商——终端，中间不能有其他环节。
（3） 百威啤酒大瓶装的终端供价在8元以上，零售价卖到10元以上。小瓶装在对夜场供货价同样在8元左右，零售价一般都要卖到30元以上。
（4） 百威挑选经销商十分严格，一般每个地级市只设一个经销商，一线城市也只设两三家经销商淌盗π酆瘢⒃诘钡赜涤蟹浅：玫耐纭６遥镁讨辉市碜ㄏ偻荒茉傧燮渌【撇贰?/P>
（5） 百威经常为经销商提供资源支持和培训指导，并协助经销商开展终端销售。由于推行“一帮一助”，即百威给每个经销商专配一个业务员（或称为客户经理）提供支持和服务，因此百威的业务人员非常少。
（6） 构建对百威业务员的支持和服务系统。这个系统包括：广告、礼品支持、促销活动、人员培训、协助经销商进行终端谈判、市场监督等。而经销商则负责具体的终端销售、送货、回款和部分的市场促销费用。
如今，AB公司制定了两大相辅相成的目标：提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位。同时在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资领先地位并拥有畅销啤酒品牌的地方啤酒酿造企业。AB还认为，同其他国家相比，其上述增长战略在中国获得了更为成功的施展。
正视失败法则。
从2004上半年开始，曾是百威中国第二大销售市场的温州市场，在比利时啤酒巨头英博旗下“双鹿纯清”以及百威“亲戚”青岛小瓶纯生的双重夹击下，销售大幅下滑。当地一位经销商认为，与2003年百威啤酒的600万箱相比，去年只有200万箱左右，这极有可能是百威近五六年在温州销售的最低谷。
百威面对失败，并没有气馁，反而积极采取了如下措施：
一是换将。派出了曾经开拓温州市场的华东区销售副总裁王道。王不仅有销售的经验，还有行销的经验；不仅能与消费者沟通，更能对零售点做促销。他的经验对于温州区域是一个很大的促进。
二是推出新的淡爽啤酒。之前百威在温州销售的只有传统的百威和百威劲爽。百威劲爽就是比较淡口味的，但厂家发现口味还不够淡。同时，百威还准备把哈尔滨啤酒带出东北，走向全国的中高端市场。如今，哈尔滨啤酒已经转到百威的运作系统里面，并先在华东、华南的十几个城市推出。
三是百威推出一个针对经销商的四不政策：不能低价，不能流货，不能进批发市场，不能抢别人的客户。只要违反这些政策，百威都会与其终止经销商协议，甚至有些经销商操作上若不能符合百威的要求，也会考虑终止。
百威在温州长期以来只有一个一批商，而百威新的策略是把一批商增加到几个，在温州郊区也设立了一批商。而整个百威经销商的30％，是从二级经销商提升上来的。这也被认为是吸引二批商的一个措施。
案例4：金六福的感情营销牌
深入人心法则。
《22条商规》中有句话说得特别好：“某种观念一旦在人们头脑中形成，就极难改变。在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们的观念。”
金六福自创立以来，一直坚持走中国传统文化情感路线，提出了极具中国本土文化特色的“福文化”理念并进行市场营销传播。2004年底，金六福经深入市场调研之后，果断的推出了“春节回家——金六福”大型传播、行销活动，并围绕“春节回家”的概念，构建了一个全方位的传播网，使亿万游子完全笼罩在金六福“春节回家”的氛围中；在零售终端，同样发动了猛烈的攻势；同时在全国推出 “发短信，赢机票”消费者互动活动。
与此类似的感情牌是可口可乐。它在2002年～2005年连续四年配合春节促销分别推出了小阿福、小阿娇拜年系列，2005年更是成功的搭乘奥运快车，以刘翔为主角，以刘翔回家为主题，传递一个更为深入人心的情怀——回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。在特色包装上，可口可乐均推出具有浓郁中国民俗特色的产品如以中国12生肖为设计元素的易拉罐新包装等满足中国消费者的情感需求。在产品组合上，大规模推广符合节日家庭消费的特大容量包装；在产品口味的组合上，将可乐与雪碧、芬达进行捆绑销售，满足家庭不同人群、不同口味的需求；在销售情境营造上，可口可乐更是运用春节对联、福到等极具中国风味的装饰充斥卖场。
金六福和可口可乐之所以获得空前的市场成功，就在于他们在整个春节营销系统中的每一个步骤、每一个环节、每一项举措都深深的打上了春节所特有的中国烙印。
案例5：蒙牛酸酸乳的“超女秀”
事件营销法则。
蒙牛乳业大手笔地以2800万买断了《超级女声》节目冠名权，并投资近8000万元用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等，充分利用“超女”在国内日益疯狂的影响力，以2004年“超女”季军张含韵为代言，加上一首《酸酸甜甜就是我》，使得蒙牛酸酸乳活力四射。
同时，在《超级女声》的主赛区长沙等地，蒙牛还策划了多场大型义演活动。尤其在大型广场及卖场的门口附近，蒙牛推出了“青春女生大比拼”、“品蒙牛酸酸乳，看超级女声”等活动，有效的塑造了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳和《超级女声》一起成为人们关注的焦点。在《超级女声》大赛谢幕以后，作为赛事的一次完美延续，蒙牛酸酸乳又策划了“超女训练营”，外包装上同期更换内容，并配以广告宣传，以“有酸就有甜，有梦就能圆”为口号，凡购买酸酸乳的女孩就有机会亲赴“超女训练营”，接茏ㄒ道鲜Φ闹傅迹⒖赡茏呱衔杼ǔ晌餍恰Ｕ庵执印俺毖有吕吹摹捌矫裨煨窃硕奔绦盼昵崤⒌淖⒁饬Α?
蒙牛上亿元的“超女”系列广告，为其打开了南方乳品市场。“超女”的长沙、郑州、杭州、成都和广州五个赛区，正是蒙牛所看重的华中、华东、华南、西南四大销售区域。
2005年，“蒙牛酸酸乳”和《超级女声》手拉手一唱成名。蒙牛借“超女”之力成功打造了“酸酸乳”品牌。
但“蒙牛酸酸乳”营销的成功是不可复制的。
案例6：华润雪花的市场战略
针对第一法则。
早在1993年原华润创业(0291，HK)总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务购并的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群手里的时候，华润啤酒就如同技艺娴熟的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上跳着相当平衡的舞蹈。根据华润创业2001年年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒。而此时也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候。它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购到自己旗下。
在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯--华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大他5倍、每年创几千万利润的原大连棒槌岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别--2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想，并称霸川蜀。
如今，华润雪花啤酒已经成为中国成长速度最快的啤酒品牌，而去年雪花啤酒单品牌的营销量已经位于全国第三名；但华润显然不会满足这样的成绩，因为，他们的目光一直盯着的是“第一”。
华润雪花离这个目标其实已经并不太远，没准就在今年会实现。
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