周厚健：希望海信能拣一个科龙回来

    当海信开始冒险

　　周厚健希望能“拣”一个科龙回来。这有可能实现吗？——无论怎样，这不会是一个平淡故事的开始

　　这是海信历史上最好的年代。

　　从2003年开始，海信开始在平板电视领域发力，上市公司海信电器(600060)业绩增长迅速，国泰君安证券2005年底一份分析报告称，公司（海信电器）可以依靠先发优势在平板电视上领跑两、三年时间，并且很可能经过几年的领跑之后实力大增，完成从行业第二梯队向第一梯队的跃迁。海信电器2005年财报显示，较之2004财年，其主营业务收入增长35.51%，达到101.63亿元，净利润增长75.27%，达到1.024亿元。

　　此外，海信地产在海信集团这几年中的特殊贡献不可忽视。据悉，2005年海信地产销售收入已经达到20多亿，其发展速度在全国地产企业是名列前十，而住宅开发规模已经成为青岛市第一大。地产业务的利润率自然在家电之上，这使外界有观点对海信的竞争力提出质疑：认为海信集团近年来更多靠地产而非家电积累资本。海信集团战略发展部副部长张平承认海信地产对集团的现金流与利润贡献比重比较大，但同时表示，海信地产只是海信集团的一个参股公司，员工股大概占70%，集团股份只占30%左右。“所以集团从地产业务中受益比例并不大。”

　　依靠平板、地产的出色业绩、以及长期以来相对稳健的财务策略，海信集团的日子这两年比国内其他家电厂商都要过得好。于是，当TCL陷入跨国收购的泥淖里无法自拔、长虹巨亏后元气大伤之时，海信却开始思谋扩张之路。

　　2005年，海信除了收购科龙引人瞩目，还在上半年推出了自主研发的数字电视处理芯片——信芯。这似乎为海信打上了“技术立企”的标签，但就目前而言，事实上，海信产品的技术含量、核心竞争力和其他中国家电企业一般无二。最直接的例子就是平板电视卖了100亿元，净利率不过是1%，勉强挣到1亿。国泰君安报告分析，即便在平板电视领域，由于国内厂商均未能掌握平板电视的面板、模组等核心技术，海信也面对极大竞争压力。一方面外资品牌拥有面板资源而具备价值链上游优势，另一方面其他国内厂商会在产能上迅速跟进而压低产业毛利率。

　　“海信为什么做‘信芯’，就是体现了想往上游走的战略意图，”海信集团战略发展部副部长张平说，“我们在做类似探讨：有没有某种可能性、机会，或者说有没有某种手段使得我们的产业往上游走。”他承认，这必须要求海信在技术上作巨大的资金投入(比如一条面板线动辄数十亿美金)，而这是海信当前财力不可承受之重，所以海信现在对此暂无明确答案可以奉告。

　　“如果只做终端的话，就必须把规模做得很大。”张平说。这正是海信家电尤其在白电市场面临的现实压力。海信做了十年白电，但依然没有产品进入国内前三，而且跨国公司白电对国内家电企业压力越来越大，“既然海信进入了白电，就必须做到相当高的竞争平台，否则产品很危险。”

　　普遍的看法认为，海信收购科龙后，将把黑、白电业务分别整合至海信电器、科龙电器两个平台上。科龙集团副总裁林澜表示，通过采购、销售渠道(含海外)方面的整合，海信旗下的黑白电业务布局会更加合理，比如科龙较强的海外销售渠道就可以同时带动海信黑电的海外销售。

　　不过，一些分析师对海信的扩张思路有不同的看法，罗兰?贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁吴琪对《中国企业家》表示，他对海信的并购持谨慎的态度，“海信是那种在每个单一领域推出差异化产品、搞一定程度的差异化竞争，但没有在任何一个领域取得最强优势的公司。那么海信并购科龙的战略意义真正是什么？我一直有一个问号。”他表示，除了规模效应，白电业务并不能给海信带来什么新的价值。而且，从技术、市场上，海信似乎也很难带给科龙新的价值，1+1=2的效应并不明显。

　　此外，吴琪以及顺德当地某家电企业内部人士均提出，国有企业海信接手民营企业科龙，这是不是体制的倒退？海信能给科龙带去什么？

　　在对海信近10个月的亲密接触后，新任科龙总裁汤业国对顾雏军和科龙有自己的认识：“他是一个非常聪明、非常有魄力，在资本运作上非常有胆量的一个人。但他的性格是自负的。另外对家电企业内部的经营管理、特别是集团的经营管理可以说是不懂。自己不往下放权，不相信别人，这也是促成科龙出现巨大的亏损的一个重要原因。”

　　周厚健认为，海信进入后，科龙的资金利用效率、管理水平都有了大幅的提升。他举例，海信进入之初，科龙流动资金是60亿，支持了80亿的销售额。而现在汤业国已经将科龙流动资金降至30亿。此外，海信集团高层管理团队是60个人左右，科龙集团多达300余人，差别显而易见。即便在最敏感的薪酬体系上，海信有些技术人员最高的收入甚至是科龙技术人员最高收入的3倍，海信旗下子公司高管人员从1995年即开始了年薪制。他甚至调侃说，从这些方面看，“科龙倒像是个国有企业”。

　　无疑，如何控制并购整合过程中的风险，是周厚健下一步面临的最大课题。周厚健认为，“科龙与海信有着相似的技术文化，这是并购之后，企业文化融合的一个关键。”不过，两家一南一北的公司在文化上的差异和碰撞似乎很难在短时间内消除，一个微小的细节是，这群山东人显然并不适应顺德这里的饮食起居，他们甚至从家乡带来了自己的厨师。

　　“我们始终坚持以融入的姿态进入科龙，而不是征服、占领、统治。”周厚健、汤业国纷纷作出类似的表述。

　　不过联姻科龙绝并不只是海信与科龙两个企业之间单纯的商业故事。从某种意义上，海信除了收购科龙的资产，还收购了科龙内外上下复杂的种种关系。《中国企业家》在顾雏军跌落科龙之后，曾经做过题为《佛山劫》的封面报道。主要分析了为什么像顾雏军、张海这样的外来民营投资者进入佛山当地明星企业之后，最终都落个相似的命运，这是否和当地独特的政企、政经生态有关？如今，外来者海信免不了也要面对类似考验——事实上，周厚健等人在收购谈判过程中恐怕已经体验到个中深浅。

　　国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁在接受《中国企业家》采访时说，科龙自诞生那一天起，作为一家集体企业，早和顺德地方政府、大大小小的供应商、甚至容桂镇当地的宾馆酒店这样的小企业之间形成了一种利益寄生关系，存在一个特殊的生态链，“这个生态链是一个政商生态链，我把它比喻为一—政经裙带。”他认为顾雏军最终获罪，一个原因就是进入后毫无顾忌地打破了这个生态链，触犯了当地“有关方面的利益”。

　　一位咨询界人士对记者表示，长虹在科龙事发初期也曾表现出强烈的兴趣，不过，赵勇权衡再三后，面对科龙复杂的资本关系和政商关系最终望而却步。张文魁的观点相对乐观，他认为海信是一家国有企业，而且以周厚健领导大国企十多年的经验和低调柔和的个人特点来看，周本人较擅长处理政府关系、社会关系。

　　海信没有披露6.8亿收购资金的来源及构成。周厚健在为海信集团2005年工作总结报告《韬光养晦上大学》中曾提及，“集团的资产负债率已经达到一个很高的水平”。以此可知尽管海信这两年累积了部分利润，但被庞大的固定资产投资一摊，仍是杯水车薪。在3月末收购科龙逐步尘埃落定后，周厚健在海信集团布置第一件事是全面加强内部资金控制，大幅度压低资金占用。他称，希望通过收购科龙，让海信内部意识到资金控制的需要，把原来应该挤而没有挤出来的资金省下来，没有净增成本，从而使海信收购科龙实现“零代价”。

　　“我希望海信能‘拣’一个科龙回来。”他说。

　　在周厚健看来，如能实现“零代价”收购科龙，那么海信接近于“零风险”。他自谓个人赌性很差，各种彩票、抽奖从来没沾过，即便是看到壕沟前面有一座金山，跳过壕沟的可能性是90%，有10%可能跌进万丈深渊，那么他亦不会冒这10%的风险。“求生存是企业根本的底线!”他毫不犹豫地说，“生死风险，我不会冒。”

　　周厚健执掌海信帅印14年来，海信的风格恰如周厚健性格一样，沉稳、内敛，专注于通过内生式发展而稳健成长。经过数年蓄势，这样一家平静如水的公司，如今突然爆发，走上并购、扩张的道路，收购一家品牌影响力丝毫不逊于自身、又麻烦缠身的公司——无论怎样，这不会是一个平淡故事的开始。大幕刚刚揭开。

　　海信电器（600060）的业绩这两年靠平板电视取得高增长

　　单位:元 币种:人民币

　　2005年 2004年

　　主营业务收入 10,163,432,298.44 7,500,208,663.30

　　利润总额 155,342,816.38 93,134,413.72

　　净利润 102,400,671.32 58,424,811.02

　　每股收益 0.207 0.118

　　净资产收益率(%) 4.09 2.43

　　数据来源:海信电器2005年年报

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