人力资源调整上的大手笔并未让雷富礼受到非议，这是因为他随时都对公司的管理队伍现状了然于胸。每个周日晚上，雷富礼既没有邀请负责公司的CFO，也没邀请负责市场营销的总裁，更没有任何朋友，他只会见集团的人力资源总裁理查德·安托万（Richard L. Antoine），阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。
2003年的母亲节，雷富礼和安托万又一次坐在他辛辛那提家中的餐厅里，对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细的分析。“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。”雷富礼说着从椅子中站起来，走到安托万身边，并注视着那张宝洁公司的7级管理结构图，他指着其中的一组团队说：“在公司的中层中，这一组不足够强大。他们没有感觉到消费者的热切需求。”
业务表现并不只是宝洁评估经理级员工的唯一标准，雷富礼还要求他们肩负发展组织的责任，并将其作为绩效考核之一。此外，宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细背景资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”
在Chief Executive杂志的“领导人的最佳摇篮”排名评选中，宝洁排在第一位。雷富礼估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。宝洁的所有员工都有成为明日执行长的可能，一个人从进入宝洁开始就受到全面性的审核。
宝洁也希望在雷富礼引退时，确保一次天衣无缝的权力移交，因而近期宣布再任命两位副董事长，形成了3人副董事长的局面，董事长继任者很可能会从这3人中选出。
打造创新文化
雷富礼还力图改变过去管理团队中的保守作风，再造了企业文化，重新燃起了宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。
任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。他发现在员工的行为中缺乏指导性和方向性。“我们有杰出的人，他们感觉每天都有很多事情要做，但又不确定这些事会带来什么变化。现在的问题是我们资金投入过多、对研发的投入过多。”雷富礼说。
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