2001年，雷富礼设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，由53岁的Claudia B. Kotchka担任。当时，尽管宝洁已开始解雇数千名高级经理、中层经理、科学家及其他一些人，但他们将设计人员扩充了4倍。Kotchka和雷富礼都明白，如果没有来自于外部的新鲜眼球，他们就不能改变宝洁的文化。他们第一次雇用在其他公司和其他行业工作过的设计人员。为了建造一个设计的基础组织结构，雷富礼还创建了被他称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考。他还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法。
“我们也更加关注360度创新。”宝洁首席技术官G. Gilbert Cloyd说，这意味着让商业团队和技术团队更加紧密地合作。“2001年我们开始这么做的时候，我们有大约20%的创意、产品和技术完全来自于宝洁外部。2004年上升为35%，我们的目标是达到50%。这实际上也伴随着我们对研发投资额20%的缩减。”公司内部网还设立了“问我Ask Me”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。
雷富礼相信“高技术联系方式”（high touch）塑造企业内部文化的强大作用。“我们在全球大概80个国家有135000名员工。尽管有电话等工具，但我们也尝试使用更多的高技术工具互通有无。”雷富礼对远程学习或基于计算机的学习持怀疑态度，他的风格是将宝洁人放到一起，让他们向直线经理或项目领导人学习。“你必须让人们在一起互相学习。”雷富礼说，“宝洁曾陷入糟糕的习惯，花费过多时间把脑袋放在电脑前，花费过多时间互相发邮件。以后将不再如此了。”
与很多CEO通过数字给业务部门强加财务指标所不同，尽管宝洁各个部门也有年度计划，但雷富礼倡导的是不单纯通过数字来推动组织发展的管理文化，他让每个经理都更加聚焦于他们的任务和使命。“我尽力使他们在我们一贯出色的领域中做事。”雷富礼解释说，这样，出色的财务结果就随之而来。
安静表面下的个性力量
在其平静的方式之下，雷富礼比任何一位前任都更像一个变革者。从1969年汉密尔顿大学毕业后，他本想去读有关中世纪和文艺复兴历史的博士学位，但他在第一年就放弃了，而去参加海军，服役于日本。1975年结束兵役时，雷富礼参加了哈佛商学院的MBA，然后直奔辛辛那提的宝洁公司。
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