赫德履新惠普CEO一年 “短视”领HP走上振兴路？

在Ann Livermore眼里，马克非常关注取胜的结果和实际数字。“他很现实，更关注现在和近期，想着的是怎么把策略一步步推进，制订更长远的目标。”马克给中国惠普全体员工讲话后，一位普通的员工谈他对马克的印象。

卡莉是90%的梦想加10%的运营，赫德恰好相反。如同IBM的前CEO郭士纳一样，赫德认为“远见”和战略在公司必需的要素中排在最后一位。他认为目前最大的挑战是怎样把策略贯彻彻底，达成目标。有分析师认为，最理想的是卡莉（善于制定战略）和赫德的优点（善于执行）能够结合起来。

惠普的业务在马克的调整下正在走向复苏。Ann Livermore领导的TSG集团赢利状况正在转好。原来有点“虚”的AE战略（动成长企业战略），正在逐渐夯实。过去两年内，惠普收购了11家管理软件公司，还收购了一些区域性的服务公司，增强动成长企业战略的实施。去年4月，来自palmOne的Todd Bradley负责惠普的PC业务。一年来，PC业务的赢利能力大为加强。Vyomesh Joshi执掌IPG(打印与成像集团)正在从打印机业务转为打印服务业务。

惠普是目前产品线最长的IT公司，从高端的服务和服务器、PC产品到打印机产品，但相比于IBM聚焦于高附加价值的企业级应用市场，惠普的业务很难概括。惠普未来要走向哪里，要成为GE那样的公司吗？赫德没有给我们回答。或许他认为这不是目前应该考虑的问题。

赫德给管理者们上了一“课”

赫德在惠普一年多的成功管理运营过程本身为我们上了一堂最生动的管理实践课。

在赫德上任前的惠普，出现了增长乏力、组织机构臃肿、层次多、职责不明、反应不够快等问题，这是典型的“大企业病”症状。赫德对症下药，通过一年的重组调整，用务实的行动和上升的业绩证明他正带领惠普走上了复兴之路。

实际上，现在很多企业，出现了类似“前赫德时期”惠普的症状。不仅是一些国际老牌企业，很多中国的大企业，尽管还不够大，就已出现了“大企业病”的症状。笔者认为，赫德重振惠普管理的思路值得这些出现“大企业病”的企业管理者所借鉴。

而且，赫德带领惠普从机构和业务重组，到内部管理、绩效等方面有效改革，也值得像微软、英特尔、联想、TCL等处于调整变革期的企业所参考。不久前，英特尔的一位股东曾建议英特尔的管理层要向惠普学习。

管理的确是门复杂的学问和艺术，但赫德的管理风格却看起来很“简单”。他注重实效和数字，追求责权利的配套和结果导向。赫德不喜欢“高谈阔论”，也不喜欢讲“大道理”。在惠普重组或裁员遇到难题时，赫德总是把实际情况告诉员工，取得员工的共鸣。他也总是用务实的行动进行管理，通过有效彻底的执行来提高业绩、提升士气。因为，作为企业，如果没有实实在在的业绩支撑而空谈这些，都难以服人。

国内很多管理者喜欢研读各种管理书籍，不断向各种管理书籍“取经”，甚至一些人流行什么学什么——这也是管理书籍畅销的原因，并学以致用，用其中的“道理”说服员工、教育员工。当然，笔者不是否认管理书籍的价值，也不否认“道理”的理论重要性。但赫德注重时效的管理经验再次证明了：管理不是惊天动地的大事，管理本来就寓于细节中。也许我们的企业管理者们应反思一下：自己是否做到了言必信行必果？自己喊的口号、定的目标是否有用？自己所管理的企业的很多策略执行是否彻底？是否做到了人尽其才？是否做到了奖罚分明？

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