2005年7月19日，花了数月了解惠普的现状后，马克·赫德抡起了大刀：宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台——企业与公共事业集团(CSG)1万多名销售人员直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)和信息产品与商用渠道集团(PSG)三个独立的业务集团，大大增加业务单位领导对公司资源的控制权力。
马克·赫德努力降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。2006年6月20日，惠普进一步做减法和下放权力，宣布将关闭全球运营部门(global operations unit)，并将该部门的后勤和采购等职能分配给三大业务集团(IPG、PSG、TSG)中。调整之后，三大业务集团将在履行其全线经营之外，承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的广泛职能。
“惠普的目标是提高效率、减少层次。以前产品、咨询服务等部门都向我汇报，现在他们向当地总经理汇报就可以决定。原来我和底层员工有太多的层次，现在只有两层。” 马克·赫德说。
马克·赫德的目标一定程度上达到了: 权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。惠普执行副总裁Ann Livermore说，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在我只要召集部门人员坐下来简单地讨论就可以决定了。
权力下放的同时是责任的明确。“问责制”开始在惠普实行，有人对结果负责。Ann Livermore说，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，我们每个部门要对结果负责。“你做得好，升上去;做不好，换新人来做。”中国惠普某高层说，“问责制”的推行把卡莉时代的执行力问题得到了某种程度的解决。
如果说卡莉4年前合并康柏，把惠普的规模做大是一个巨大的赌注的话，赫德在某种程度上延续着这个赌注。他并没有把PC部门卖出去或者把打印机分拆出来，“做大做强”的卡莉战略没有变化，马克·赫德只做了一件事——加强执行力。
一位刚刚从惠普中国离开，返回亚太区任职的高层说，卡莉时代是不断地制定计划和战略，之后旧战略抛在抽屉里再无人过问，新的计划又在不断地出来。相反，赫德只是拿着一份计划说，嗨，伙计们，把这个落实下去。
成本，成本，还是成本
惠普PSG集团2006年第二季度增长了10%，运营利润为2.48亿美元，占收入的3.6%，大幅超过去年同期1.47亿美元的运营利润(占收入的2.3%)。而实际上，由于价格战，惠普PC产品的价格一路下滑。价格的下降与利润的上升形成了有趣的对比，惟一的解释是惠普很好地控制了成本。
惠普估算2006财年的收入为910亿美元，预计利润为80亿，其中大部分为成本控制省下来的成本。“惠普还有830亿美元的成本费用，可以运作的空间很大。” 马克·赫德尚不满足目前的成本状况。
马克·赫德是一名成本控制高手。能够从众多的候选人中脱颖而出成为惠普全球的CEO，董事会看中的正是其执行力和成本控制能力。上任之后，马克·赫德请来他在NCR的老相识——戴尔前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快进行了行动，在公司内部信息化方面，惠普内部今年减掉了500个IT项目，节省了两亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工，保证业务增长对信息化的需求。
2006年5月18日，惠普宣布将全球85个数据中心整合到位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市每个城市有两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构。数据中心的整合，为惠普节约了10亿美元的IT支出。
去年7月组织架构调整后，惠普裁减了1.5万人。赫德希望在2006财年公司能够节约9亿??10.5亿美元的成本。裁员在欧洲受到了抵制，并认为有悖于“员工与利润一样重要”的惠普之道，但马克·赫德说，惠普还有新的岗位需要人，还在招人。
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