双星一鞋厂制帮车间一角
在迈出鞋类企业成功并购的步子后,双星进行品牌、文化、资金运作的信心更大。2001年“双星”正式吸收合并原“华青”轮胎。双星将自己在市场实践中构建起来的企业文化理念、市场管理理论融入其中，在短短两年时间内，便将一个体制、机制比国有还国有，管理、质量属粗放型的乡镇企业推向了中国轮胎业前五强，完成了由“青岛名牌”到“山东名牌”继而进入“中国名牌”的跨越，成为中国轮胎业的后起之秀，实现了“从给人做鞋”向“为车做‘鞋’”的战略转型。
正是双星多次并购的成功，为2005年3月正式签约托管东风轮胎增添了胆量、实力和信心。正如双星总裁汪海所言，双星几年前涉足轮胎，取得了快速发展，这次托管东风，是双星轮胎向规模化、集约化发展，应对国际化竞争的必然趋势；是双星做大做强，进军中国轮胎业强企、名企，进而实现打造中国综合性制造加工业特大集团目标的必然趋势。
整合愿景树立合并后企业发展方向
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
双星集团在吸收合并原华青轮胎后，很快召开了双星轮胎总公司三年规划恳谈会，并制定出三年发展规划，这使并购后的双星轮胎总公司领导骨干和广大员工明确了奋斗目标，增强了对企业发展的信心和决心，为双星轮胎做大做强，创出中国名牌奠定了基础。
双星在实践中认识到，在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工的工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，能够被企业中的领导骨干和员工所认可和接受，才能有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
东风轮胎是由原化工部于1969年投入巨资组建的国家轮胎骨干企业，年生产能力曾接近300万套，被誉为中国轮胎业“四大家族”之一。然而在七、八十年代创造了计划经济的辉煌后，九十年代初虽与马来西亚金狮集团合资，成为中国轮胎业最早的合资企业，但因市场、管理、体制、领导等诸多原因，企业最终被迫停产。3月18日，双星重组东风轮胎战略合作协议在湖北武汉签订后，在双星东风轮胎公司第一期培训动员大会暨恢复生产誓师大会上，双星总裁汪海就为什么重组东风，怎样重振双星东风雄风作了长达两个半小时的讲好，提出双星重组东风，就是要联合东风一道同国际品牌对抗，为国有轮胎行业争光，保住毛泽东主席亲自给“东风”命名的这一中国民族品牌。汪海的讲话赢得了多达47余次的掌声与喝彩。正是双星东风领导骨干和员工目标明确，因而双星托管以来出现了领导骨干和员工自觉转观念，拼搏奉献，促产量、质量提高，努力适应市场要求的可喜局面。
留住关键人才和关键领导者
在并购审慎调查阶段就要分析两家企业合并后要实现的期望价值，并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，制定个别计划使他们留下。
双星通过资本运作，成功涉足了轮胎、机械等国家重点行业。在吸收合并完成之后，双星又通过独特的企业文化和市场理论教育，采取一贯的换脑不换人的做法，对轮胎、机械公司进行文化再造，创造了双星轮胎、机械新文化。到双星参观的人都知道，双星并购的企业领导和管理人员，几乎全是原来那些人，无非就是进行了调整，给每个人最适合的发挥作用的岗位，不是“一鞭子赶”，全换上新人。如果说变化，就是“并庙搬神减和尚”，领导和部门精干高效了，换成市场经济的“脑袋”。
双星对所有值班主任以上的管理骨干实行民主评议，公开招聘，竞争上岗，树立了任人唯贤的新风气；他们打破原企业的“干部终身制”，建立了“能上能下，当干部就要有压力，干不好就要被淘汰”的市场化的干部管理新机制，使原来的企业领导和技术人才，都能得到继续发展的机会，树立了正义正气，培养了一支“讲良心，讲道德，讲诚信，讲实事求是，懂技术，会操作、善管理”的复合型管理队伍。
沟通交流知彼知己消除差异和冲突
两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。
“想双星事，说双星话、做双星事、尽双星职”，双星吸收并购企业后，双星总裁汪海带头做样子，深入职工当中去，在指导生产同时，认真听取职工意见。汪海说，领导关爱员工，反过来职工关心企业，服从领导，上下关系融洽，形成互相尊重、积极向上、融洽的工作氛围，才能使员工尽最大努力去工作，也才能保证并购的成功。如，汪海到双星轮胎总公司，一进车间，四五个小时就不出来。他说，我所对起的就是这两颗星……我追求个名，要争个气，这就是精神。在听取职工意见后，双星轮胎总公司为职工公寓楼通了暖气，尊重职工意见，打破工人和干部的身份界限，推举了职工代表，实行了“民管官”、“民评官”等管理新机制，转变了企业作风；他们根据轮胎企业质量周期反馈长的特点，改变原企业 “过年就发钱，过年拿奖金”的农民意识，对高层骨干全部实行跨年度考核奖励制，增强了管理骨干为企业发展长期负责的责任意识；他们纠正原来“后勤机关同样工作，同样贡献，却不同工资”的不公平现象，理顺了后勤机关管理人员的岗位工资，打破了计划经济的工资结构，设立工作质量奖和考核奖，改变了过去“干好干坏一个样，干好干坏无所谓”的现象，等等，促进了双星轮胎不断地向前发展。
通过领导一线工作法、合理化建议、民主生活会、谈心会、宣传栏的形式和措施的实施，企业文化得到了有效的整合。
少数人到多数人推广新企业文化
两家企业并购后，要从两家不同企业文化中建立新的企业文化，还要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。要实现这些目标是不容易的，这个过程需要成百上千甚至更多人的参与。
双星通过文件、培训班、小组会议、录像、参观或其他形式被广泛分享和讨论，理解新企业文化和管理要求。双星总裁汪海对轮胎总公司的发展倾注了大量心血，他亲自决策组织领导开展了“一家人、一条心、一个心眼创名牌”思想教育大讨论活动，两年来，仅对轮胎的重要讲话和工作批示，就整理形成近50万字的指导性文件。
双星轮胎总公司、双星机械总公司通过各种形式加强对职工的思想教育，以“一家人，一条心，一个目标创名牌”为主题，将员工凝聚成一股力量，攥成一个拳头，将市场经济机制引入轮胎、机械总公司，强化质量意识、资金意识，实行道德管理，德治与法制相结合，使企业走向新的发展轨道，出现了人心稳、人心进、人心上的局面。现在，在轮胎总公司、机械总公司、绣品公司，无论是厂区、车间文化氛围的营造，还是职工精神面貌的变化、工作干劲的增强，以及干部职工的价值观，都统一到了创名牌上，统一到了“拼搏奉献，忘我工作”的双星精神上，走进厂区，走近职工，我们已经能够感觉到鲜明的双星气息。
3月份前约托管以来，双星东风轮胎公司先后召开了十几次员工大会，全面开展了员工的教育培训，使员工的思想观念、精神面貌都发生了巨大的变化；组织了三批赴双星集团总部及生产厂的参观学习，使大家亲身感受到名牌企业的管理，广大员工在设备检修、生产经营中表现出了高度的积极性，不计报酬加班加点的典型不断涌现。
可以说，将双星文化、双星精神植入这些企业，以此来统一员工的思想，重铸企业灵魂，以双星的企业文化这一无形资产去盘活有形资产是双星兼并行为中最重要的一招。
通过管理变革带动文化变革
双星总裁汪海说过，管理是企业发展和市场竞争永恒的主题。市场无止境，管理无句号。特别是在鞋类、轮胎行业，“三分技术，七分管理”已成为一个不争的事实。双星并购企业的成功很大程度上在于加强对并购企业的管理。
两年来，在双星轮胎的管理上，由于历史欠帐太大，他们费尽了周折，历尽了艰辛，使企业基础管理上了很大一个台阶，实现了前所未有的大转变。他们抓住“成本管理”这个“牛鼻子”。两年来，通过不断地“环环相扣，强化控制，人人有责，岗岗考核”，开始了企业整个管理的深化、细化和量化，促进了产品质量的稳定和提高，降低了企业各种消耗，压缩了企业的资金占用，带动了企业综合管理的不断提升。特别是他们改变了原来 “肉烂了都在锅里”、“一锅粥”式的成本核算，初步解决了多年来成本“假、大、空”的问题，在同行业率先实现了一天一核算，当天出成本。
现场管理是企业形象的窗口，也是企业综合素质的体现。以前，双星轮胎总公司对抓好现场管理，把具有双星特色的企业文化和管理理念上墙，认为是搞形式，但通过两年的实践，提高了认识，认识到一个现代化名牌的现场管理，不仅仅只是“擦擦玻璃扫扫地”，它涉及到企业的工艺流程，影响到企业的产品质量，关系到企业的文明生产，牵扯到企业管理的方方面面。
看一个轮胎企业的现场管理水平，密炼车间最有代表性。两年来，他们通过坚持不懈地抓各项基础管理，使以密炼中心为代表的生产一线、各个工厂的现场管理发生了深刻的变化。正象有的大轮胎厂主要领导讲的那样，“过去‘华青’根本就不行，他们根本瞧不起，很快就会垮，没想到两年发展这么快，成了轮胎名牌，成了他们主要的竞争对手。
两年来，双星坚持“用钱管，用道管，用情管”，坚持“用思想教育、行政措施和经济手段三结合”的方法来教育员工，从建立涉及企业方方面面的30多万字的规章制度，做到“有岗就有责，有责就有法”，到“一切以市场为标准”，建立规范标准的工作程序，提出“道德管理”的新理念，实施“德治与法治相结合”的新举措；从搞好后勤工作保障，完善职工生活设施，提高职工生活条件，改善职工劳动环境，到为生病职工捐款，解决职工实际困难；从设立“鸳鸯机台”、举行“联谊会”为员工当“红娘”搭桥牵线，到为一线员工过生日，为一线员工送水送饭……等等这些，都体现了“无情的纪律，有情的领导”这一双星管理理念，让广大员工亲身感受到了靠上名牌带来的好处，感受到了靠上名牌的实惠。
企业文化的整合是中国企业实施并购的一门必修课,只有很好地掌握了企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用,中国企业未来的并购才能更有把握取得最终的成功,而不仅仅是“昙花一现”。（王开良）
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