《中国商业评论》：格力渠道蝶变

    在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上，在生产制造企业之间、厂商合作之间具有了“标杆”的作用。

    ■文/庞亚辉

    
一切之争源于渠道。

    2005年11月15日，重庆20多家家电供应商聚在一起，给国美发出了一封公开信。在公开信中，列举出了国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。

    国美没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。

    几乎就在同时，多数家电行业上市公司公告的今年第三季度经营业绩显示，空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%——它就是已于去年与国美分道扬镳的格力电器。

    
一个女人和她的“渠道标杆”

    格力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，一个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手；而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者。

    格力电器的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

    在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。

    在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。 “淡季返利”和“年终返利”策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司中，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商（如美的）所模仿。

    董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“大刀”才刚刚举起。

     
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1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

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